Неочевидные проблемы запуска бизнеса в Индии

От искусства лжи до отношений между кастами

Индия — это огромный рынок со своими особенностями и численностью населения в 1,5 миллиарда человек. Как адаптировать бизнес к местным условиям, построить эффективную команду и учесть культурные различия? Коммерческий директор компании Сергей Ковалев рассказал Sostav о запуске проекта в этой стране, первых шагах, трудностях и ключевых выводах.

Пандемия — идеальное время для старта

Наш первый офис в Индии открылся в 2020 году. Все верно, в тот самый, коронавирусный год. Принципиальная позиция Hybrid — рассматривать каждый кризис как точку роста. Каждый сбой нормальной работы экономики не только обрушивает отдельные рынки, но и открывает новые окна возможностей. Мы наблюдали, как компании и процессы стремительно переходят в онлайн, и понимали, что если не успеем занять эту нишу сейчас, то потом уже будет поздно.

Почему Индия? Потому что это гигантский рынок с численностью населения в 1,5 млрд человек, что в 10 раз выше, чем в России. Здесь потенциально можно охватить рекламой больше людей, а значит, получить больше конверсий. При огромной прослойке бедных существуют миллионы обеспеченных граждан, которые именно в период пандемии начали совершать онлайн-покупки.

Именно в эпоху коронавируса мы открыли первый виртуальный офис и начали собирать команду. В 2021 году открыли виртуальный офис в Дели, а год спустя наняли первую команду из Мумбаи. В 2023 году открылся уже физический офис в Дели. Также сейчас в Калькутте и в Бангалоре у нас по одному сотруднику.

Индийская команда

Перед выходом на этот рынок было проведено большое маркетинговое исследование. Разумеется, оно не ограничилось работой с открытыми источниками информации, нам нужны были все тонкости «из первых уст» при собеседованиях с будущим Country Head. Мы искали его среди местных жителей. Далее именно он построил первую команду, приведя своих людей.

• Первым шагом при открытии бизнеса стал поиск консультантов, которые знакомы с местным законодательством.
• Вторым — поиск подходящего банка.
• Третьим — найм на позицию Country Head.

Следующая ключевая фигура в команде после Country Head — маркетолог. Построить весь маркетинг силами команды из центрального офиса очень сложно, ведь нужно учитывать специфику местного рынка и национальной культуры.

В итоге стало ясно — минимальная численность команды в Индии должна составлять не менее 10 человек. В нее обязаны входить маркетолог, рядовые сейлзы и аккаунт-менеджеры, а также руководители среднего звена.

В поисках специалистов

Поиск стартовал классически на LinkedIn. Кстати, в Индии существует и аналог нашего HH — Founded. Вполне рабочий инструмент, часть сотрудников мы наняли оттуда. Но вернемся к LinkedIn. Итак, как мы действовали?

Для начала создали обширную базу данных компаний-доноров в LinkedIn, включая наших конкурентов. HR-отдел тщательно отслеживал карьерный рост сотрудников этих компаний. В LinkedIn не принято скрывать свои достижения и текущие места работы, поэтому мы легко находили интересующих нас специалистов с помощью фильтров.

Для привлечения новых сотрудников размещали рекламные объявления о найме внутри LinkedIn. Несмотря на высокую стоимость таких кампаний на платформе, этот подход оказался самым успешным — он эффективно сработал для найма менеджмента среднего звена и рядовых сотрудников. А вот в найме на топ-позиции, такие как Country Head или директор офиса в Мумбаи, ключевую роль сыграли личные связи и рекомендации.

Сначала вакансии на такие позиции тоже размещались на LinkedIn. Но 90% откликнувшихся соискателей так и не доходили до собеседования. Люди понимали, что позиция предполагает высокую зарплату, и поэтому сначала откликались, а уже потом сравнивали требования со своей квалификацией. В итоге мы нашли нужных специалистов, решив при этом только половину проблемы. Дальше нужно было сделать из них команду.

Большая разница

Деловые культуры Индии и Запада координально отличаются. Преувеличивать и приукрашивать свои профессиональные достижения кандидатами — это своего рода признак доблести.

Когда мы впервые нанимали сотрудников в Индии, то столкнулись с откровенным обманом со стороны кандидатов. Например, они массово предоставляли ложные референсы своих работ. Многие индусы считали себя молодцами, если им в чем-то удалось обмануть работодателя. Дополнительное воодушевление у таких соискателей вызывал тот факт, что их нанимают иностранцы, которые не погружены в специфику работы на новом для себя рынке.

Когда наши продажи вышли на плато и их рост не возобновлялся, было решено провести проверку. По ее итогам оказалось, что в течение длительного времени РОП (руководитель отдела продаж) предоставлял нам ложную информацию, а сейлзы не работали, а только искусно заполняли CRM-систему.

Есть и еще один важный момент, который нужно учитывать при построении рабочих процессов, — это вольная трактовка дедлайнов со стороны сотрудников-индусов. Они нарушают сроки и спокойно относятся ко времени в целом.

Также в Индии существует огромный разрыв между топ-менеджментом, который составляют представители высших каст, и рядовыми сотрудниками.

Рядовые сотрудники в Индии, как правило, безынициативны и могут выполнять только четко поставленные задачи. Поэтому наличие в команде руководителя среднего звена необходимо — это своего рода переводчик между топ-менеджментом и обычными специалистами. При этом основной метод мотивации персонала — система пушинга. Не всем рядовым сотрудникам это нравится, но без нее не обойтись.

Особое внимание следует уделять работе клиентского сервиса. Клиентоориентированность бизнеса — базовая составляющая успешной работы во всем мире. Однако в Индии свой колорит, здесь клиенты в особенности любят, чтобы их «облизывали». Кроме того, темп жизни не сравним с нашим: здесь в порядке вещей требовать подготовки коммуникационной стратегии за два часа. Поэтому оперативность очень ценится клиентами.

Касты и кастомизация: в чем подвох

Официально дискриминация по кастовому признаку была запрещена в Индии еще конституцией 1950 года. Тогда зарегистрированным кастам начали предоставлять квоты в государственных учреждениях и университетах. Но на бытовом уровне с тех пор мало что изменилось. Индусы с легкостью считывают принадлежность человека к определенной касте по одежде, манере говорить и держаться.

С одной стороны, в Индии работают механизмы социальной мобильности. Но с другой — они по-прежнему не признаются так, как на Западе или в России. Например, в случае роста джуниор-специалиста до миддла или сеньора велика вероятность, что новые подчиненные просто не будут воспринимать его всерьез из-за принадлежности к касте.

Так, у нас в компании был случай, когда джуниор из низшей касты дорос до сеньора, и все мидлы, оказавшиеся в его подчинении, просто уволились под благовидными предлогами.

Решена эта проблема была просто — с помощью найма местного HR-специалиста, который постоянно держит руку на пульсе и дает рекомендации по построению и развитию команды.

Важно понимать, что топ-менеджером лучше ставить специалиста из касты брахманов. Это нигде не прописано, но таково негласное условие эффективной работы команды. Пренебрежение этим правилом приведет к неизбежным структурным проблемам в коллективе. Решать их все равно придется, просто существенно большей ценой.

Шреас Сате, CEO Hybrid India & South East Asia:

Если смотреть на современную Индию, кастовая система не является таким уж определяющим фактором в карьере человека. Закономерность такая — чем город меньше, тем касты будут для людей в их взаимодействиях важнее. Индийское правительство приняло очень много мер, обеспечивающих кастовое равенство. Объясню на своем примере: я из высшей касты, но если я получу на экзамене результат в 85%, это не гарантирует поступление в лучший университет, а представитель низшей касты, набрав 35−40% баллов, поступит. Это из-за льготных мест. Все это касается государственных учреждений, в частных университетах такого нет. В работе я обращаю внимание на личностные качества человека, открытый ли он, легкий на подъем, или закрытый и не ищущий возможностей для развития. Вот эти вещи для меня важнее. Поэтому, если вы хотите начать бизнес в Индии и построить эффективное взаимодействие, первое, что я рекомендую, — найм сотрудников на основе их компетенций и заслуг.

Сейчас в Hybrid примерно в равном процентном соотношении работают выходцы из глобальных и локальных компаний. Бизнесу нужны оба типа сотрудников: если первые хорошо понимают дедлайны и бюджетирование, то вторые хорошо работают «на земле».

Если говорить об индийских топ-менеджерах, то их преимущество в том, что они уделяют большое значение продвижению личного бренда, он «зашит у них на подкорке». И, разумеется, за счет личного бренда они выходят на интересные связи, в том числе и на государственном уровне.

Так, фото нашего Country Head напечатали на обложке специализированного издания как одного из самых успешных руководителей ИТ-компании. Конечно, после этого узнаваемость нашего бренда повысилась, а в наших дальнейших планах — выход на крупные госконтракты.

Выученные уроки

Подведем итоги. Первая хорошая новость для тех, кто хочет зайти в Индию, состоит в том, что наши страны довольно похожи. Как с точки зрения продукта, так и в подходах к ведению бизнеса. В целом все можно «скопировать и вставить», разумеется, с учетом культурных особенностей.

Однако, если говорить о продукте, то опасно выводить его «как есть» на незнакомый рынок. Отсюда наш первый урок, извлеченный при запуске, — необходимость адаптации продукта под нужды местного бизнеса и пользователей.

Так, нам казалось, что, поскольку мы пришли в Индию с глобальными рекламными сетями, то нам хватит трафика, чтобы покрыть всю страну, но просчитались. Понадобилась серия консультаций с локальными специалистами, пока в итоге не поняли, как именно необходимо адаптировать свой продукт. В нашем случае нам повезло, и мы сделали это достаточно быстро — нам удалось выйти в ноль за шесть месяцев. Но без консультаций с местными специалистами это было бы проблематично.

Как и в России, в Индии многое решают связи. Однако для того, чтобы все договоренности действовали, нужен действительно качественный и инновационный продукт, который опережает продукты конкурентов. Никакие связи не спасут, если вы предложите рынку «пустышку» или нечто уже мало актуальное.

Второй урок — в Индию необходимо выходить сразу с готовой командой. И, безусловно, это требует значительных инвестиций. В этом случае нельзя инвестировать порциями, так как от объема инвестиций в моменте зависит успех проекта в целом. Необходимо учитывать и то, что только полгода будет период прогрева проекта.

Это период обучения и налаживания контактов, в целом это пассивная стадия. Но при этом все время работает целая команда, которая получает зарплату. Поэтому зарплата команды, помноженная на 6 месяцев пассивной стадии, — достаточно большой объем инвестиций, к этому нужно быть готовым при выходе на рынок Индии.

Третий урок — железная необходимость делать упор на наем местных, локальных специалистов, которые знают специфику рынка и культурные особенности.

Запуск проекта в Индии стал для нас очень ценным опытом, так как эта страна стала своего рода экспериментальной площадкой. Впоследствии эти наработанные практики пригодились нам в Индонезии и LATAM.