Привлечение и удержание работников — задача, которая стоит перед любой компанией. А малый и средний бизнес вообще вынужден бороться за талантливые кадры с крупными корпорациями, обладающими внушительным бюджетом на разные «плюшки» для сотрудников. В ожидании второй «HR-КОНФЕРЕНЦИИ: ЛЮДИ И ЗАДАЧИ», которая пройдет в Минске 28 ноября, мы поговорили с резидентом Клуба Про бизнес, руководителем рекрутингового агентства «М21 Хант» Вероникой Говорушко и узнали ее мнение о нехватке кадров и почему важно правильно составить портрет кандидата.
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПАРТНЕР КОНФЕРЕНЦИИ — БЕЛАРУСБАНК
ПАРТНЕРЫ: ARTITERA
М21: ХАНТ
Lerna
Imkliva insurance
Allsports
БелВЭБ Страхование
Рекрутинговое агентство PROFILE
ЖК «ВЕРШИНА»
«Сегодня многие кандидаты говорят о своих правах, игнорируя при этом обязанности»
— Существует ли на самом деле сегодня дефицит кадров в МСБ?
— Сегодня принято считать, что «кадровый голод» вызван оттоком специалистов, но это не так. Да, кто-то уехал, но это небольшой процент людей в сравнении с объемом рынка труда. У моего агентства обширная база кандидатов, и мы можем отследить тенденцию. Большая часть релокантов — специалисты IT-сферы. Но они вынуждены были переезжать, потому что меняли свое расположение компании, в которых они работали.
При этом за счtт оттока работодателей соотношение пустующих вакансий в этой сфере и потенциальных кандидатов, скорее, выровнялось. Если пару лет назад предложения для IT-специалистов превышали спрос, то сейчас все наоборот. Сфера не теряет популярности, поэтому рынок труда ежегодно пополняется джунами. Соответственно, если вы спросите, нуждается ли сейчас белорусский IT-сектор в персонале, то отвечу, что потребность очень низкая.
Что касается малого и среднего бизнеса, то кандидатов на такие вакансии, как главный бухгалтер, менеджер по продажам и другие позиции ИТР и ТОП-менеджмента, а также на рабочие специальности — вполне достаточно.
Люди в возрасте 22−25 лет, которые успешно удовлетворяют свои базовые потребности, живя с родителями, имеют возможность «искать себя». Они довольно придирчивы к своему будущему месту работы. Кроме того, в информационном поле все чаще возникают посылы, что можно без особых усилий зарабатывать около 4000−5000 рублей в месяц, развиваться на фрилансе и вовсе не получать высшего образования. Из-за этого возникают противоречия между реальными возможностями рынка, запросом работодателей и ожиданиями соискателей.
У меня есть такой кейс. В свою компанию я ищу маркетолога: нужен грамотный специалист, который знает, что такое маркетинговые исследования и SWOT-анализ. И вот ко мне на собеседование приходит девушка и говорит, что хочет снимать рилсы в Instagram и получать за это 5000 рублей. Причем в опыте у нее ни одного успешного кейса и вообще она была связана с маркетингом лишь, когда работала в инфоцентре крупного гипермаркета и снимала в Instagram истории об открытии новых магазинов. Девушке 31 год, она живет с мамой и на момент нашей встречи уже 7 месяцев нигде не работала. Так вот: таких молодых людей в возрасте от 16 до 25, которые считают, что без опыта и специальных скиллов можно претендовать на зарплату в 5000 и выше, около 40% кандидатов.
Конечно, спустя какое-то время они осознают реальную ситуацию на рынке, но происходит это не сразу. Пока же сформировать баланс в отношениях «рынок труда-кандидаты» и нивелировать так называемый «кадровый голод», который довольно субъективен, позволяют кандидаты других возрастов.
— Почему сложилось такое мировоззрение?
— Сегодня многие кандидаты говорят о своих правах, игнорируя при этом обязанности. И мне понятно, почему это происходит. У нас есть доступ к любой информации, в том числе — к источникам, в которых рассказывается, как устроен бизнес за рубежом. К слову, его становление там началось не 20 лет назад, а гораздо раньше. И специалистам транслировалось, что они имеют права и могут их отстаивать.
Им не требуется мотивация штрафами или другими «наказательными» мерами. Соответственно, зная, как там, специалисты нашего рынка также начинают требовать больше от работодателя и заявлять о дополнительной мотивации, но разница в том, что за рубежом на это есть бюджеты, а в Беларуси не в каждая компания закладывает в свою финмодель средства на развитие компании.
Зарубежный опыт ведения бизнеса также отразился и на развитии IT-сектора. Возник большой контраст между айтишниками и специалистами других сфер. В Беларуси, как и в любой другой стране постсоветского пространства, разработчики стоили в разы дешевле нежели в Германии или США. Соответственно, зарубежные инвесторы, проекты и IT-заказы, придя на наш рынок, приносили с собой тот бюджет и ту корпокультуру, которой у нас априори не существовало.
К примеру, есть компании, которые организовывают для своих сотрудников корпоративы на дорогих курортах или держат в штате отдельного HR-специалиста, который должен ежедневно подкладывать сотрудникам сладости в ящик стола. Для чего они это делают? Да потому что один разработчик приносит компании миллионы долларов, а годовой оборот какого-нибудь среднего бизнеса в Беларуси — 3 миллиона в год. Можно соизмерить важность специалистов для этих двух компаний и их вложения в них, не так ли?
У меня был клиент — израильская компания, которая работала над зарубежными проектами. Она набирала в штат белорусских разработчиков, а тим-лиды работали в офисе в Нью-Йорке. 70% своего рабочего времени команда тратила на созвоны, в процессе которых наши специалисты могли увидеть, в каких условиях работают коллеги за рубежом. Согласитесь, когда вы сидите, условно, в подвальном помещении и смотрите через монитор на шикарный офис, мотивация работать у вас снижается. Кроме того, специалисты знают сумму монетизации проектов, соответственно, настает тот день, когда они приходят к работодателю и спрашивают: «В чем дело? Почему у нас так отличаются условия труда?». Именно по этой причине для IT-сектора не стоял вопрос в улучшении интерьерно-экстерьерной среды для персонала — у работодателя просто не было выбора. Если он хотел, чтобы разработчик «пилил» ему этот код и дружил со своими американским коллегами, а не ненавидел их, то приходилось соответствовать.
Что касается других сфер, то не все стали подхватывать тренд из IT. Мой второй бизнес — компания, которая занимается проектным освещением. Нам нужно было проанализировать конкурентов, и мы посещали разные офисы. Так вот, мы увидели, что большинство из них совсем не выглядят так, как в IT-секторе — простые помещения, с обычной, еще советской мебелью достаточно низкого уровня комфорта. Вывод: не везде покупают печеньки, выдают страховки и организовывают корпоратив на дорогих курортах.
Еще отмечу момент: чем крупнее компания, тем больше сумма в бюджете, которая выделяется на развитие. Если штат большой, то и уровней управления несколько. Соответственно, чтобы сократить расстояние между руководством и сотрудниками HR -службе нужно думать, как вовлекать коллектив и работать над лояльностью.
В маленьком офисе я могу подойти к каждому и сказать: «Я тебя так ценю, ты правда вносишь такой вклад в работу моей компании», а в крупной компании так сделать не получится. А мы понимаем, что предложений на рынке с одинаковой зарплатой более, чем достаточно, поэтому кроме материальной мотивации сотрудник должен понимать цель компании, свою роль в ней и ценность своего результата.
«Любого кандиадата брать ни в коем случае нельзя»
— Почему компаниям малого и среднего бизнеса сложно подобрать кандидата?
— Чтобы подобрать кандидата в команду, нужно составить его портрет. Для этого рекрутер должен получить условную заявку и услышать от руководителя, что для него самое важное в потенциальном сотруднике. И в первую очередь нужно сделать акцент не на профессиональные качества, потому что одинаковых менеджеров, маркетологов и бухгалтеров на рынке уйма, а на личностные. Важно четко понять, с каким по характеру человеком вы точно сможете работать.
Корпоративная культура формируется собственником. Открывая бизнес, он преследует некую цель, идею, формирует ценности и миссию. Сотрудники, которых он набирает, должны разделять его взгляды. И вот, если с первого дня персонал подбирают именно по такому принципу, то получается собрать эффективную команду.
Расскажу, что бывает, если портрет кандидата составлен неверно и запрос на самом деле иной. У нас существует клиент — розничная сеть. И вот у нее появился новый операционный директор, который искал себе в штат юриста. На тот момент мы работали с этим клиентом уже 3 года, подбирали весь бэк-офис и большую часть заведующих в торговые точки. По заявке и по тому профилю, который был составлен рекрутером, должен был быть сильный специалист с классным портфолио и пулом компетенций. Амбициозный и уверенный в себе человек. В итоге рекрутер предложил этому операционному директору 17 кандидатов — никого не согласовывали, хотя обычно вакансии закрываются с 5. Я решила поинтересоваться, в чем же дело. Сама позвонила руководителю, чтобы пообщаться, и в разговоре прозвучала фраза: «В целом, конечно, если мне придется представлять интересы компании в судах так, как я это делаю сейчас, то я был бы не против». Я зацепилась за это высказывание и поняла, что ему не нужен, профессиональный специалист с амбициями, ведь он сам хочет представлять интересы компании в суде, а такой человек будет его затмевать.
Им стал максимально непрезентабельный мужчина с очень ограниченным опытом, который занимался консультациями по узким юридическим вопросам. Его согласовали через 5 минут после собеседования. К слову, юрист проработал у них в компании три года, пока не сменилось руководство. Причем, важно сказать, что бюджет на зарплату у нас был 2000−2200 рублей, а специалист согласился работать за 1000 рублей и был очень благодарен, что его взяли.
Поэтому важно правильно составлять профиль кандидата. А кандидатам, к слову, рекомендация — не обманывать на собеседовании. Порой нужны просто исполнительные сотрудники, а не вундеркинды. Если HR-специалист понимает, что компания ищет сотрудника, который будет просто проводить платежи, то, возможно, именно вы, который только и умеет это делать, ему и подойдете. Не стоит рассказывать про свои 137 компетенций, если в действительности вы ими не обладаете.
Бывает так, что к нам приходит запрос — подберите любого кандидата. Так вот, любого брать ни в коем случае нельзя. И важно понимать, что это зона ответственности HR-специалиста или рекрутера. С какими бы внутренними проблема ни сталкивалась компания или руководитель, не нужно забывать, что цель любого бизнеса — это прибыль. И чтобы ее получить, вам должно быть комфортно работать со специалистами в своей команде. Если вы хорошо воспитаны и не ругаетесь матом, в корпоративной культуре также это не принято, то зачем вам человек, который через слово употребляет нецензурные слова? Сколько вы готовы с ним проработать?
В небольших компаниях обычно нет HR-специалиста и персонал подбирает сам собственник. Учитывая, что на его плечах большая ответственность за свой бизнес и высокая степень тревоги, он может срываться на сотрудниках и воспринимать их как конкурентов. Он не заботится о том, чтобы у специалиста был удобный стул, а считает, что его святая обязанность — это зарабатывать прибыль компании.
Нужно же признаться самому себе, что придется руководить конкурентными сотрудниками. Соответственно, априори выбор падает на тех, кто «хуже», которых можно «вывезти».
Приведу пример. К нам обратился владелец строительной фирмы и попросил найти ему прораба. Заявка практически не была заполнена, и мой рекрутер рассуждал так: вот, у меня есть кандидат с высшим образованием, хорошим опытом и портфолио — предложу его, ведь он так много пользы принесет компании. Она отправляет руководителю резюме, а тот не согласовывает кандидатов и не дает внятной обратно связи. Я вникаю в проблему и рекомендую ей снизить планку в части компетенций. Она в недоумении, а я ей пытаюсь объяснить, что, вероятно, возник конфликт интересов руководителя и сотрудника — не всегда мы можем управлять теми, кто сильнее или компетентнее нас. Это сложно. А наш заказчик не обладал глубокими знаниями в сфере производства строительных работ — он был профессиональным управленцем, а не строителем. Не имел особых амбиций и, судя по всему, искал такого же заурядного специалиста. В итоге он такого и согласовал.
Конечно, такой ситуации не произойдет, если руководитель имеет здоровую самооценку и ратует за результат, а не пытается самоутвердиться.
Ему не нужно уметь считать процентовки, если он управляет строительной фирмой. Есть специально обученный человек, который умеет это делать настолько профессионально, как он не научится никогда. И не надо. Ваш сотрудник имеет пятилетнее образование и опыт. Эта конкуренция с ним бессмысленна и не нужна априори. Я рекомендую всем владельцам МСБ делегировать функцию подбора персонала кому-то из сотрудников. Ну пусть, например, главный бухгалтер осваивает новые компетенции.
Откуда такая тенденция среди руководителей? Все просто. Людей, которые воспитывали в постсоветском пространстве, учили не выделяться и не хвалить кого-то за хороший результат, но обязательно ругать за плохой. Соответственно, такие люди запрещают себе проявлять свою нарцисстичность. А она есть в любом из нас. И именно она необходима в работе для достижения результата. Вот и получается так, что такой человек обесценивает другого, чтобы самоутвердиться.
«Кандидат должен соизмерять свои желания с реальностью и понимать, для чего ему работа»
— А что же тогда с результатом и эффективностью?
— У каждого разное понятие результата. К примеру, есть два руководителя строительной фирмы: амбициозный и не очень. Один стремится построить кинотеатр в центре «Минска», а второй — небольшую школу в Смолевичах и ему вполне хватит оборота в 10 тысяч рублей в месяц. Так вот первому будут нужны в команду такие же амбициозные люди, как он, а второй не готов ломать себя и прилагать усилия, чтобы научиться управлять более сложными людьми.
Снова же пример: вы приходите в компанию и хотите делать крутые проекты, имея на это маркетинговый бюджет, а вам говорят: «Мы выпускаем ручки с логотипом и нас это устраивает». Что произойдет? Весь ваш маркетинг сведется к тому, чтобы красиво разместить логотип на ручке. Если вы амбициозный человек, будет ли вам интересно в этой компании? Никогда в жизни. Вам нужны проекты, как у BMW, где художественно разукрашивали гоночные болиды.
Кандидат должен соизмерять свои желания с реальностью и понимать, для чего ему работа. Если мотивация — заработать деньги, то надо идти туда, где можно это сделать. Если же мотивация — это комфорт, цели, ценности, то нужно приходить на собеседование и задавать HR-специалисту вопросы про цели, ценности и миссию.
— Как сейчас выглядит ситуация на рынке труда?
— Сегодня мы подбираем персонал более чем для 130 компаний. Сложность с закрытием вакансий появляется тогда, когда зарплата не соизмерима с минимальной или средней в сфере по рынку. Если в среднем она, к примеру, 2000 рублей, а приходит кандидат с запросом на 7000, то эта вакансия ему не подойдет. У него завышенные ожидания.
Тут также мы говорим о том, что это невозможно.
У нас был кейс, когда просили найти офис-менеджера, который обладает компетенциями бухгалтера, HR-специалиста и маркетолога, но готовы были заплатить ему 1200−1800 рублей. Конечно, когда компания по такой схеме ищет кандидатов, она сталкивается с «кадровым голодом».
Если ваш бюджет пока не позволяет закрыть потребность в конкретном сотруднике, то рассмотрите аутсорсинг, консалтинг и так далее — существует много способов решения вопроса. Но не мучайте себя и кандидатов. Если вы не сможете грамотно составить портрет кандидата, то не найдете подходящую кандидатуру.