Что такое искусство переговоров? Разбираем теорию и практику в самых разных ситуациях, от бизнес-переговоров до разговора о зарплате в рамках осенних Просветительских дней в РЭШ. О теории и о своем опыте рассказали ректор РЭШ Антон Суворов, старший вице-президент «Сбера», руководитель блока «Риски» Джангир Джангиров и два приглашенных профессора РЭШ -- директор по обучению пользователей Positive Technologies Юлия Данчина и Марат Атнашев
— Что не учитывают люди в переговорах, какие типичные ошибки они совершают?
Джангир Джангиров: Как не надо — это одновременно ответ на вопрос, как надо. Не надо готовить только свою позицию в переговорах, когда ты приходишь на какой-то разговор. Ведь что такое переговоры? Это не когда ты кому-то навязываешь свою точку зрения. Это история, в которой есть две стороны, которые так или иначе могут воздействовать друг на друга и могут предложить какой-то набор решений. Важно понимать, что плохо приходить на переговоры, имея только одно решение, которое удовлетворяет только тебя. Надо думать о второй стороне и о том, что вторая сторона хотела бы.
Второе, о чем тоже, наверное, надо думать, что мы все люди и никто не любит, когда решения продавливают. Надо все-таки оставлять какой-то зазор для второй стороны, чтобы это решение выглядело как некий синтез вашего диалога, а не как твоя собственная позиция.
Forbes.Идеи для бизнеса
Канал о стартапах, новых идеях и малом бизнесе
— Важно, чтобы человек остался с ощущением, что он что хотел, того и добился?
Джангир Джангиров: Это идеально. Важно все-таки не уходить в манипуляции, когда это не для человека, а идеальное для тебя решение. История, в которой он как-то ощущает, что это его позиция, это очень важно, потому что мы работаем с людьми, мы не AI, не машина, не терминаторы. Нам хочется получать какую-то эмоциональную программу от результатов переговоров.
Юлия Данчина: Я бы добавила четыре тезиса, почему обычно переговоры проваливаются. Первое — очень часто люди ведут переговоры о позициях, а не об интересах. Представьте ситуацию, когда вы в позиции руководителя, к вам приходит сотрудник и говорит: «Я работаю довольно долго в компании и хочу повышения позиции, хочу новую роль и хочу, условно, 100 000 рублей». Вот это позиция. А интерес — это то, почему и зачем нужно человеку то, что он просит. Базовый принцип — это разобрать переговоры, основанные на интересах.
Второе, это так называемое переговорное мышление. Очень часто у нас в российской среде принято считать, что переговоры — это как игра в шахматы, как игра с нулевой суммой. Это далеко не так. К чему я призываю всех — развивать переговорное мышление. Это понимание того, что все стороны на переговорах могут получить желаемое.
Второе, это динамический процесс. Переговоры не заканчиваются, когда каждый из участников этих переговоров выходит из-за стола переговоров. И третье, хорошие переговоры — это красивый парный танец. И я призываю всех помнить об этом, особенно в ситуации, когда есть конфликт.
Третье, цитата: «Когда у вас в руках молоток, любая проблема может казаться гвоздем». Вот это очень релевантно, особенно в нашей культуре, в России. У нас есть ситуация, когда мы прибегаем к силовым переговорам или ведем переговоры, основанные на силе. Этот контекст тоже важно помнить, мы, например, со студентами говорим очень часто про паттерны и заполняем разного рода опросники, которые позволяют нам глубже понять и ответить на вопрос, а почему каждые переговоры, которые мы ведем, идут по одному сценарию. Почему люди, с которыми мы взаимодействуем, не хотят с нами вступать во вторую сделку? И это вопрос паттернов, о которых я тоже призываю всех помнить.
И четвертый аспект, который мы часто не используем или недоиспользуем, — это понимание того, а с кем мы ведем переговоры. Некоторое время назад один из студентов ко мне пришел и говорит: «Слушай, шесть месяцев я вел переговоры и вот-вот уже был готов к тому, что получу офер, а другая сторона вдруг говорит мне: «Я пошел обсуждать это со своим боссом». Поэтому задайтесь вопросом, с кем вы ведете переговоры, какова роль этого человека, с которым вы взаимодействуете, имеет ли он право принимать решения.
— Часто ли люди ведут переговоры по такой рамке, по такой матрице, делают все так правильно? Или в частных случаях переговоры сводятся к такому торгу, чтобы «выбить» побольше из вашего визави?
Марат Атнашев: Это более естественный формат. Если говорить бытовым языком, человеку свойственно торговаться. Даже семейная ссора, любая ситуация, в которой начинают что-то делить, она на самом деле воспринимается человеком как угроза, как напряжение. Если мы начнем торговаться, да еще и будем делать это не очень рационально, то это та зона, из которой выбраться очень сложно. В торге я не вижу ничего плохого, считаю, что торг — это благородное дело, отстаивать собственные интересы — одна из важнейших задач переговорщика. В любых переговорах, какими бы романтичными и созидательными они ни были, когда-то придется понять, а какая часть пирога достанется вам. Если вы этого не делаете, вам, смею заверить, будет доставаться маленькая часть пирога.
Отстаивать интересы нужно, но надо понимать, что где-то есть предел. Торг — это дележ. А переговоры — про то, чтобы обоим было лучше. То есть это совсем не похоже на то, как вооружить одного, чтобы он победил другого. Но я бы эту позитивную мысль все равно разбавил тем, что контекст всегда бывает разным, бывает контекст, когда вам нужно торговаться, а бывает, когда нужно вести более сложные переговоры. Большая часть ошибок связана, конечно, с тем, что мы скатываемся именно в торг, а не наоборот.
— Чем теория игр помогает в обучении искусству ведения переговоров, самим переговорам? Что мешает людям перейти к разумному, рациональному решению?
Антон Суворов:Теория игр не дает никакого рецепта, как можно успешно провести переговоры. Но она дает некий набор точек зрения и концепций, которые полезно держать в голове. У теории игр есть вообще два подхода. Есть так называемая кооперативная теория игр, которая просто смотрит абстрактно на задачу переговоров, как устроен пирог, который стороны не могут поделить, и формулирует, что дележ должен быть справедливым в некотором смысле, что он должен быть эффективным, то есть не нужно оставлять от этого пирога крошки, нужно вместе все забрать. И стороны получают различные решения. Но это вообще ничего не говорит о том, как собственно этот пирог поделить.
Есть, наоборот, некооперативная теория игр, которая полезнее, наверное, в такой ситуации. Это ситуация, когда есть какие-то участники. Если мы говорим о переговорах, часто это две стороны, дележ конкретного пирога, и они имеют возможность совершать какие-то действия. Первый человек делает второму предложение, второй может согласиться или сделать встречное предложение. Первый человек приходит ко второму, делает предложение, как нужно поделить этот пирог, второй сразу соглашается, и привет. Но есть важный урок, который можно извлечь, что терпеливому достанется большая часть пирога. Это важная идея, которая, как мне кажется, жива. Несмотря на то что эта модель очень абстрактная, этот принцип, на самом деле, много где применим.
И еще одна идея состоит в том, что любое твое действие, бездействие, даже слово что-то о тебе говорит. Идея сигнализирования. Потому что другая сторона про тебя многого не знает, и, соответственно, она считывает тебя из любого слова, жеста, поступка. Это тоже полезно держать в голове и думать о том, что значат эти действия для другой стороны.
Это, вроде бы, очевидные вещи, а с другой стороны, нам сложно понять, какие у нашего визави интересы. Что-то он может сказать прямым текстом, сказал он правду или слукавил. Какие-то карты он может раскрыть, какие-то — не раскрыть. Мне кажется, теория игр помогает именно на уровне структурирования идей.
Итак, у нас есть некий пирог, если мы не договоримся, мы разойдемся, и каждый останется при своем. Если договоримся, возникнет какая-то условная ценность, которую мы должны как-то поделить. И, конечно, мы вместе должны решать эту задачу. С одной стороны, создать эту ценность, а с другой — себя не обидеть, нормально позаботиться о том, чтобы тебе от этого общего пирога достался такой справедливый, увесистый кусок.
— На какие вопросы нужно ответить, когда вы готовитесь к переговорам?
Марат Атнашев: Если говорить вот таким общим языком, первый вопрос — это контекст, где я нахожусь. Вполне может быть, что это переговоры позиционные, то есть вы покупаете дом и больше никогда не увидите этого продавца, там нет никаких других интересов. Он может разговаривать с вами о футболе, например, и как правило, это означает, что он хочет найти вашу уязвимость.
Других предметов разговора здесь нет, можно спокойно заниматься тем, чем рекомендуется в теории, надо готовиться к переговорам. Готовить альтернативы, искать информацию, устранять асимметрию в свою пользу и так далее, просто торговаться.
Большинство переговоров — это переговоры, где есть потенциал создания стоимости. И вот в этих переговорах нужно собирать уже более серьезный пакет информации. Нужно разобраться хотя бы с конструкцией, есть ли зона переговоров, есть ли вообще потенциал. Надо разобраться в своих интересах, что я о них знаю, может быть, где-то доуточнить их.
И не менее значимая история, которая, скорее всего, будет неполной, что я знаю об интересах и возможностях другой стороны? В силовом поле нужно понять, какие у меня есть альтернативы.
Простое упражнение — вы заполняете маленький листочек, готовитесь к переговорам. Результаты подготовившихся переговорщиков улучшаются серьезно, это проверенная история. Минимальная подготовка дает хороший результат.
Есть ситуации очень редкие, когда у вас не рациональные переговоры, при этом они вам нужны. И там придется идти на конфликт, который вообще не рациональный, а конфликт представлений. И это зона уже, скорее, не переговорная, но может казаться, что вы будете продолжать переговоры. Часто людям кажется, что они проводят переговоры рациональные, приводят аргументы, бьются, но они просто неправильно почувствовали контекст. Контекст, например, значимых ценностных конфликтов. И тут отдельный вопрос, стоит ли на них идти? В большинстве случаев нет. И тогда можно себе ответить на вопрос, это мой конфликт, я в него иду не чтобы победить, а чтобы сохранить целостность общего, чтобы сохранить семью или бизнес, или партнерство. Он нужен, чтобы увидеть разнообразие контекстов. Большинство переговоров — это переговоры нормальные, по интересам, и готовиться нужно.
Джангир Джангиров: У меня есть стандартные вопросы, на которые я для себя отвечаю и на которые моя команда отвечает. Мне кажется, полезно иметь ответ на вопрос для себя и для второй стороны, что является идеальным результатом встречи. Этот идеальный результат просто сформулировать. И что самое смешное, если формулируешь второй стороне, то она соглашается, им ровно это и надо.
Второе, кроме понимания интересов второй стороны, понимание того, с кем ты ведешь вообще разговор. Очень важно не уйти в переговоры с человеком, который представляет экспертную позицию. Тогда это не переговоры, это экспертный разговор, не ведение переговоров, это вы ведете предварительную работу.
А если, например, задача получить решение, то ты должен выяснить полномочия той стороны, с которой ты сейчас общаешься, и понимать свои полномочия.
— Какпонять более точно, на чьей стороне находится переговорная сила?
Марат Атнашев: Источник силы в переговорах, кроме физической силы, это то, насколько сильные лучшие опции есть у каждой стороны без переговоров.
Близкий к нему второй источник силы — это асимметрия информации. Если я знаю про твою альтернативу, я знаю, что ты торопишься, тебе очень нужно продать этот дом, а ты не знаешь, что у меня никаких альтернатив нет, это история про асимметрию. Если у вас такая асимметрия есть, у вас сильная позиция, вы можете получить от нее прямые плюсы. В переговорной теории этим практически все исчерпывается. Все остальные разговоры о позиции, о структурных вещах, а кто босс, кто не босс, все укладывается туда же. Какие у меня альтернативы без тебя, что я могу, что мне по силам сделать без тебя. Поэтому работа с силой — это работа с подготовкой, продумыванием альтернатив, оценкой их у другой стороны.
— Как себя готовить к переговорам? Что нужно знать о себе? Есть ли тут какой-то список вопросов, на которые нужно ответить, чтобы потом не оказаться в ловушке собственного нерационального поведения?
Юлия Данчина: Подготовка — это 80% успеха на переговорах. Поэтому инвестируйте в это время. Собирайте информацию на разных уровнях, с кем вы будете взаимодействовать: о компании, о людях и так далее. Второе — больше понимайте про того, с кем вы ведете переговоры. Важно понимание контекста, в каком контексте находитесь вы, задайте вопрос, какие интересы у меня, какие интересы у другой стороны? Марат нам сказал, что основа переговорной силы — это наличие альтернатив. И призываю, не ходите на переговоры, если у вас нет достойных альтернатив, в этом случае ваша сделка будет гораздо слабее, чем могла бы быть.
Стратегия — это ответ на два вопроса: что нам нужно от этих переговоров, а второе, каким образом мы можем эти переговоры провести успешно.
Задавайте вопросы. Мы тоже ими довольно часто пренебрегаем, а это фантастический способ построить тот самый мост к другому человеку. Это сигнал на кооперацию.
— Какие мы можем использовать особенности поведения, мышления людей для того, чтобы добиться лучшего результата в подаче информации, как мы ее подаем, как мы можем использовать знания о когнитивных искажениях, которым мы, в общем-то, все подвержены?
Антон Суворов: Есть такая вещь, называется эффект якоря. Когда нам нужно принять решение в условиях неопределенности, мы часто цепляемся за какую-то совершенно постороннюю информацию. Когда ты заявляешь свои пожелания на переговорах, они неизбежно будут, как якорь, действовать на другую сторону. Разумнее формулировать что-то, что ближе к исходу, который кажется справедливым. Но иногда, если ты видишь, что другая сторона уперлась, тебе кажется, что ведет себя неправильно, несправедливо, хочет забрать слишком много, то ты можешь предложить какие-то нарративы, которые показывают, что цена могла бы быть гораздо больше или гораздо меньше. Это может быть очень полезно, и здесь полезно повесить якорь, который будет достаточно далек от того, о чем сейчас говорят, просто чтобы показать, что ты думаешь, на что ты в принципе готов и в какую сторону ты считаешь, что нужно двигаться.
Нужно понимать, что люди очень не любят терять. И если ты сможешь создать у другой стороны впечатление, что вы почти договорились, то, может быть, ты можешь потом этим воспользоваться, чтобы получить немножко больше.
— Когда важно быть жестким переговорщиком, а когда не стоит переходить к переговорам в стиле предложений, от которых нельзя отказаться?
Марат Атнашев: Если потенциал создания стоимости высокий, обычно складывается более кооперативная норма. Люди с репутацией добрососедской, кооперативной будут выигрывать в этой системе. Среди айтишников люди знают, что создание стоимости — это создать что-то, создают код люди вместе. И, как правило, айтишные компании достаточно кооперативные. Я не ожидаю битвы в начале. Я ожидаю, что мы сначала что-то сделаем, а потом, наверное, еще и поделим. А если, например, у меня в основе экономики рента и защита этой ренты, я предполагаю, что я ничего не могу создать, а могу только защитить или отбить, то у меня будет создаваться более жесткая система. И в этой системе лучше иметь такую репутацию. Если я в такой системе нахожусь, я в джунглях, я в системе, где взаимодействие не создает ценность, соответственно, мне лучше быть сильным и иметь репутацию, что со мной шутки плохи.
— Представим, что идут переговоры с работодателем о зарплате. Кто должен первым назвать зарплату?
Юлия Данчина: Я рекомендую называть первым сумму лишь в одном случае, когда вы хорошо провели домашнюю работу и ответили на два вопроса, собрали информацию: сходили, поговорили, поняли среднюю вилку и у вас есть в этой области понимание. Второе, у вас есть понимание того, какой средний размер зарплаты человека с вашим релевантным опытом. Если вы эту подготовку сделали хорошо, то вы можете озвучивать. Если нет, я вам рекомендую этого не делать, послушать встречное предложение. Ищите в рамках переговоров ту самую зону possible agreement, зону возможного соглашения, задавайте вопросы. И когда вы поймете предельную цену, которую готов заплатить работодатель, в этом случае обоснованно эту стоимость называть. В противном случае спросите другую сторону, о какой зарплате идет речь, сколько работодатель готов платить человеку на этой позиции.
Марат Атнашев: Как альтернативная стратегия, мне кажется, совершенно ничем не хуже вообще не торговаться о зарплате. Те, кто очень много торгуется о зарплате, зарабатывают себе репутацию тех, кто все время торгуется о зарплате. И при этом очень часто те, кто не торгуется, получают очень хорошие пакеты. Это не предложение сдаться или принимать всегда нестабильные условия. Идея дать офер организации, поверить, дать ей траст, сказать, что я верю в организацию и в состоянии ее оценить.
Марат Атнашев: Чтобы все-таки не быть слишком дружескими к работодателю, давайте манипуляцию одну предложим. Если вы действительно чувствуете, что что-то недоплачивают, то вы подходите и говорите: «Вот у меня офер другой, полезнее». Надо подумать, как информация о том, что вас хантят, оказалась бы на листе у руководителя. При этом желательно с комментарием, что он не соглашается и такой лояльный, что не знает даже, как подойти. Я вас уверяю, что информация дойдет до хорошего руководителя, он ее использует по делу. Это чистая манипуляция, но тем не менее.
— Как измерить итог переговоров для самого себя?
Джангир Джангиров: Очень важно в переговорах, если они заходят в иррациональную область, поймать свою иррациональность, то есть поймать ситуацию, в которой ты понимаешь, что ты хочешь кому-то что-то доказать, ты стал агрессивен. В этой ситуации одно из двух: либо тобой уже манипулируют, либо есть такой риск. Потому что человек, который вышел из себя и который расшатан, он идеальный объект для манипуляции. Иногда перезагрузиться — это прямо выйти в уборную, даже если тебе это не надо, умыть лицо, вернуться, выдохнуть, сесть заново и продолжить. Очень важно себя во время переговоров оценивать.
Касательно результатов, это история и про эмоциональный осадок. Результат — это ты хотел такую штуку, тебе ее по итогам переговоров дали, ты счастливый, довольный, она теперь твоя. А второе — это все-таки похоронили ли вы отношения со второй стороной, улучшились отношения, ухудшились, прощупать почву для будущих взаимодействий. Даже если ты полностью получил то, что хотел, а вторая сторона находится в слабой позиции, плохо подготовлена, очень важно дать возможность второй стороне сохранить лицо. Это критически важно.
— Какие бы одну-две книги вы бы порекомендовали, посоветовали почитать о переговорах?
Марат Атнашев: «Война и мир». В литературе по переговорам есть классические книги, самая главная книжка — Getting to Yes Роджера Фишера. Она очень короткая, до сих пор бестселлер. Есть ряд книжек, условно глубже, — 3D negotiation Лэкса Себениуса, прекрасная книжка, это уже про более системный анализ, серьезный томик, который помогает подумать о переговорах как о системе. И до переговоров, и за столом переговоров, про эмоции, про все элементы.
Юлия Данчина: Тут совершенно точно то, о чем сказал Марат плюс Канеман (Даниел Канеман — израильско-американский психолог, один из основоположников поведенческой экономики). И я бы порекомендовала еще несколько разных направлений из области психологии и, например, транзактного анализа, который дает представление о том, как строить процесс коммуникации. Это Эрик Бёрн, рекомендовала бы Шеллинга (Фридрих Шеллинг, немецкий философ, один из главных представителей немецкого идеализма), который дает довольно интересное представление о природе конфликта. Книга Чалдини (Роберт Чалдини — американский психолог, который получил известность благодаря своей книге «Психология влияния», а также описанию манипулятивной техники «Дверь в лицо»), где можно найти такие tips and tricks, которые можно использовать в тактике.
Джангир Джангиров: Хорошие рекомендации уже прозвучали. Я, конечно, к рекомендации Канемана тоже присоединюсь, но мне кажется, что хорошая еще книжка — это [Дэниел] Гоулман, «Эмоциональный интеллект», про то, как люди думают и чувствуют, и что очень много иррационального на самом деле в нас. «Прыгни выше головы», Маршалл Голдсмит, про вредные привычки в переговорах — перебивать, отрицать и все остальное, что сильно мешает ходу переговоров. [Ицхак] Адизес «Развитие лидеров».
Антон Суворов: Мне очень нравятся книжки Марка Гоулстона, у него две книжки есть, одна «Я слышу вас насквозь», другая «Как разговаривать с [м******и]», она чуть по-другому называется, легко погуглить. Они во многом про то, как самому не быть «сложным человеком», то есть как действительно не потерять контроль.