Выгорание сотрудников — новый вызов для лидеров. Эксперт Анастасия Бутова-Никишина поделится, как могут помочь выстроенные процессы
Основные причины выгорания и статистика
По данным Русской Школы Управления, более 83% российских сотрудников хотя бы раз сталкивались с симптомами выгорания, а 45% находятся в состоянии выгорания на текущий момент. Среди наиболее распространенных факторов называют постоянную усталость (43%), перенапряжение и стресс (40%), а также раздражительность и отсутствие энтузиазма (36%). Также, более половины сотрудников оказываются подвержены этому синдрому из-за стресса и длительных перегрузок на работе.
Сегодня проблема выгорания сотрудников стала острой реальностью, с которой лидеры и управленцы должны активно работать. Современная среда требует пересмотра подходов к управлению человеческим капиталом.
В условиях кадрового дефицита компании не могут позволить себе игнорировать профилактику выгорания. Мы, как лидеры, обязаны учитывать, что эмоциональное истощение снижает эффективность, приводит к апатии и вызывает проблемы со здоровьем у сотрудников.
Часто компании усиливают контроль и вводят дополнительные административные меры времен тейлоризма: увеличивают штат менеджеров, ужесточают KPI и другие формы контроля, чтобы повысить мотивацию. Однако такие методы порой только усугубляют проблему.
Времена тейлоризма и современный контекст
Тейлоризм, также известный как научное управление, развился в начале 20 века под руководством Фредерика Тейлора. Он основывался на строгом контроле, стандартизации задач и жестких нормативах работы. Этот подход был эффективен для промышленной революции, когда ключевой задачей было повышение производительности и минимизация времени на выполнение каждой операции. Однако в условиях современной экономики жесткий контроль и фокус на эффективности могут привести к выгоранию. Сотрудники в такой системе часто сталкиваются с высоким уровнем стресса из-за строгого контроля и недостатка автономии. Исследования подтверждают, что чувство контроля над своей работой и возможность влиять на ее содержание помогают сотрудникам оставаться в ресурсном состоянии и снижать риск выгорания.
В этой статье я хочу показать, как Agile-подходы, Канбан-метод и OKR, при грамотном внедрении, помогают сотрудникам сохранять ресурсное состояние. Прочитав статью, вы сможете выделить для себя подходящие инструменты. Будь то предлагаемые подходы или другие методы, важно, чтобы они способствовали поддержанию сотрудников в ресурсном состоянии.
Для начала я хочу акцентировать внимание на том, что речь пойдет о применении подходов в той части компании, которая занимается созданием нового, а не ежедневной операционной деятельностью. То есть речь пойдет о change-деятельности (создание новых продуктов, например, разработка приложений, чат-ботов и т.д.), в то время как операционная деятельность (ведение бухгалтерского учета, подписание договоров и т.п.), так называемая run-деятельность, останется за рамками.
Что же такое выгорание сотрудников и почему оно возникает
Выгорание — это состояние физического и эмоционального истощения, вызванное длительным стрессом и перегрузками. Оно часто приводит к снижению мотивации и концентрации, что, в свою очередь, вредит работе и здоровью. Основные причины выгорания включают недостаток ясности целей, перегруз задачами, отсутствие положительной обратной связи и высокий уровень стресса (кортизола).
Причин для выгорания множество, но есть факторы, на которые может повлиять управленец, выстраивая эффективные процессы, поддерживающие ресурсное состояние. Важно учитывать, что в условиях нестабильности сотрудники часто ощущают себя словно «старый аккумулятор», который не может полностью восстановить заряд и быстро истощается при нерациональном использовании.
Перегруз задачами (первая стадия выгорания): представление о том, что человек может эффективно выполнять несколько задач одновременно — это миф. Мозг тратит много энергии на переключение между задачами, что снижает его способность сосредотачиваться и работать на максимум.
Agile-подходыпомогают командам работать сфокусировано, выполняя лишь те задачи, которые были запланированы на спринт. Пока ничто не отвлекает их от намеченного плана, сотрудники остаются в ресурсном состоянии.
Канбан-метод позволяет устанавливать WIP-лимиты, которые помогают ограничивать объем работы на конкретных этапах, предотвращая эффект «переключения» между задачами и давая возможность глубоко погружаться в одну задачу, сохраняя при этом энергию и фокус.
Канбан-доска делает рабочий процесс прозрачным, показывая как задачи перемещаются от этапа к этапу. Это помогает сотрудникам видеть прогресс и снижает тревожность, связанную с неопределенностью.
Когда же концентрация нарушается и задачи начинают накапливаться, команда погружается в состояние расфокуса, что ускоряет выгорание и переходит в следующую стадию.
«Туман в голове» (вторая стадия выгорания): многие сотрудники погрузились в это состояние еще в период пандемии и не смогли восстановиться из-за постоянных политических и экономических стрессов. Сейчас мы видим людей, нуждающихся в восстановлении ясности, чтобы не опуститься ниже.
OKR (Objectives and Key Results) позволяет командам понимать, какие цели они преследуют и какие результаты ожидаются. Этот подход дает сотрудникам чувство направления и связи с общими целями компании, что помогает уменьшить стресс и ощущение неопределенности. Поскольку OKR позволяет корректировать цели и задачи в зависимости от обстоятельств, команды могут эффективно адаптироваться к изменениям, не теряя при этом фокуса и стабильности.
Во время Agilе-практики планирование спринтов (итераций) команда формирует бэклог спринта (итерации), который она обязуется выполнить за определенный период. Это помогает распределить нагрузку равномерно и избегать перегрузок.
Во время планирования и постановки целей у команды вырабатывается дофамин — гормон предвкушения, который мотивирует на выполнение, а затем мотивация поддерживается серотонином от осознания результата, что способствует устойчивому эмоциональному состоянию.
Если же цель не объясняется, задачи раздаются без обратной связи и сотрудник подвергается критике, уровень кортизола начинает расти, что лишь ускоряет выгорание.
Еще один аспект планирования — это возможность сотрудника самостоятельно решать, какие задачи и как выполнять. Это снижает риск выгорания от монотонности, когда задачи не соответствуют уровню навыков.
Agile-события, такие, как Ежедневный скрам (Daily Scrum), позволяют командам кратко обсуждать текущий статус задач, видеть прогресс и вовремя выявлять трудности. Такой формат общения помогает сотрудникам чувствовать себя частью команды и повышает их внутреннюю мотивацию.
Обзор спринта поддерживает мотивацию команды через регулярные точки проверки результата и авторизацию работы. На обзоре спринта команда демонстрирует свои достижения, делится успехами и учится на ошибках. Это не просто способ показать, что сделано; это и возможность сотрудникам получить признание, укрепить уверенность и чувство причастности. Именно такие элементы — признание и ясность целей — способствуют улучшению психологического состояния и поддержанию мотивации.
Ретроспектива — это практика рефлексии и свободного диалога. Это место, где команда может совместно обдумать улучшения процессов, работы и взаимодействия. Если созданный план действительно реализуется и команда получает поддержку в его выполнении, это приносит ей всплеск серотонина. Однако, если запланированное, как и само обсуждение, остается пустым сотрясанием воздуха, это лишь пополняет копилку выгорания
Если подобная система работы не настроена, цели не ясны, а фокус отсутствует, велик риск, что сотрудник перейдет на следующую стадию выгорания.
Апатия и «ничего не хочу» (третья стадия выгорания): На этой стадии сотрудник может говорить, что ему ничего не интересно, его настроение становится негативным, а глаза теряют блеск.
Если отправить такого сотрудника в отпуск, это вряд ли поможет — возможно, он и так часто берет отгулы или больничные. Помочь может лишь структурированный отдых, например, в санатории с четким расписанием, где ему не нужно будет планировать самому.
Чтобы поддержать такого сотрудника, пригодятся практики декомпозиции задачи наставничества. Важно снова объяснить сотруднику цель работы, разбив задачи на более мелкие этапы. Большие задачи пугают его, он нуждается в ежедневных результатах, которые будут приносить чувство удовлетворения. Если на этом этапе дать сложную задачу без поддержки, сотрудник может уволиться или заболеть, так как из-за стресса его когнитивные способности снижаются.
Четвертую и пятую стадии выгорания я не буду рассматривать в данной статье, так как из этих стадий выходят медикаментозно.
Заключение
Внедрение Agile-подходов, Канбан-метода и OKR в компании может стать эффективным инструментом профилактики выгорания сотрудников. Установив процессы, которые поддерживают ясность, дают ощущение контроля и позволяют наглядно видеть достижения, компании смогут сохранить сотрудников в ресурсном состоянии, повысить их удовлетворенность и устойчивость к стрессу.
Микроменеджмент, характерный для эпохи Тейлоризма, и жесткий контроль могут лишь усилить усталость сотрудников, что приведет к падению их эффективности. Однако и полная свобода, как предлагает Менеджмент 3.0, также может быть губительной на второй и третьей стадиях выгорания.
Важно найти баланс, когда контроль не душит, а свобода не топит.