Основатель Гарвардской школы переговоров Уильям Юри участвовал в качестве посредника в нескольких самых громких международных конфликтах прошлого века. Сейчас его работа связана с событиями на Украине, а его новую книгу читает Джо Байден. Каким методам учат американских переговорщиков — в отрывке из книги Уильяма Юри «Мы можем договориться. Стратегии разрешения сложных конфликтов»
Уильям Юри — американский антрополог и переговорщик с 50-летним опытом, участвовавший в качестве консультанта и медиатора в переговорах в ходе международных конфликтов на Ближнем Востоке, на Балканах, в Индонезии и в бывшем СССР.
Он основал Гарвардскую школу переговоров и разработал «метод принципиальных переговоров», которым до сих пор руководствуются профессиональные посредники в ходе улаживания конфликтов на самых разных уровнях. Среди главных концепций этого метода — отделять людей от проблемы, фокусироваться на интересах, а не на позициях, всегда искать компромиссы, которые устраивали бы обе стороны.
Эти принципы изложены в написанной им совместно с другим гарвардским профессором и еще более опытным переговорщиком Роджером Фишером книге «Переговоры без поражения. Гарвардский метод», которая была впервые издана в 1981 году и с тех пор десятки раз переиздавалась и стала мировым бестселлером.
Сам себя Юри называет «поссибилистом» — это означает, что он верит в возможности найти выход из любой негативной ситуации или конфликта.
Новая книга Уильяма Юри называется Possible: How We Survive (and Thrive) in an Age of Conflict (дословно «Возможно: как мы выживаем и преуспеваем в эпоху конфликтов»), и недавно нынешний президент США Джо Байден сообщил, что прямо сейчас внимательно ее изучает.
В русском переводе книга называется «Мы можем договориться. Стратегии разрешения сложных конфликтов» и выходит в ноябре в издательстве «Альпина Паблишер». Forbes публикует отрывок.
«Кто что может сделать завтра утром?»
Я мысленно переношусь на 35 лет назад и вспоминаю Гарвардский факультетский клуб в феврале 1977 года. На семинарах по «разработке», организованных Роджером Фишером, я узнал о силе пробуждения человеческих творческих способностей перед лицом сложного конфликта.
Я тогда был аспирантом на кафедре социальной антропологии. Как я рассказывал ранее, Роджер попросил меня координировать раз в две недели регулярные встречи по международным конфликтам для преподавателей, приглашенных дипломатов и политиков. Во время встреч моя работа заключалась в том, чтобы регулировать поток идей и записывать их цветным маркером на флипчарте, стоявшем перед участниками.
Одна сессия была посвящена арабо-израильскому спору, другая — жестоким беспорядкам в Северной Ирландии, третья — прекращению апартеида в ЮАР, четвертая — холодной войне между Соединенными Штатами и Советским Союзом.
Первым, что я заметил на тех семинарах, был принципиально иной характер задаваемого вопроса. Обычно в таких академических дискуссиях участников спрашивали о том, что происходит и почему. Иногда возникали предположения, что случится дальше.
Напротив, главный вопрос, который задавал Роджер, звучал так: «Кто и что может сделать завтра утром?» Другими словами, какое решение какой лидер мог бы принять, чтобы деэскалировать конфликт или прервать войну.
Вместо одного только анализа мы сосредотачивались на советах. Целью было дать высокопрактичный совет, основанный на анализе. Вместо одних только прогнозов мы сосредотачивались на рекомендациях и предотвращении. Вместо того чтобы просто предупреждать о том, что ситуация может быть эскалирована, целью было выяснить, как ее деэскалировать.
В академических дискуссиях, которые мне были известны, предполагалось, что у нас нет свободы действий, нет власти повлиять на ситуацию. Конфликт был неразрешимым, а мы — по существу бессильны сделать что-либо, кроме как говорить о нем и анализировать его. В нашу задачу не входила никакая практическая деятельность.
Вопрос «Кто что будет делать завтра утром?» предполагал, что конфликтом возможно управлять и что мы могли бы повлиять на него положительно. И в этом заключалась наша работа.
Вопрос Роджера прозвучал для меня революционно. Конфликт может показаться неразрешимым, да. Но если вы начнете работу с этим убеждением, вы, скорее всего, действительно ничего не добьетесь. Предположение о невозможности является самоисполняющимся пророчеством. Если вместо этого вы оттолкнетесь от возможности, хотя это и не гарантирует успех, то в итоге вы получите реальную возможность — и появится шанс помочь. Отправная точка и первоначальные предположения, которые мы делаем, имеют огромное значение.
Этот простой, но важный вопрос: «Кто что может сделать завтра утром?» — остается со мной все эти годы. Это культовый вопрос поссибилиста.
Целью семинара по разработке была формулировка оперативных предложений в конкретной форме, таких как проект соглашения о прекращении огня, план президентской речи или резолюция Совета Безопасности ООН.
Я описывал результаты семинара, а затем помогал Роджеру превратить их в памятку, предназначенную, достаточно амбициозно, для ключевых лиц, принимающих решения, которые могли положительно повлиять на конфликт. Роджер хотел предоставить лицу, принимающему решения, то, что он называл приемлемым предложением, — конкретное и осуществимое предложение, которое, будучи принятым, приведет непосредственно к изменениям. Открытый для творчества, он тем не менее настаивал на тщательном продумывании практических вопросов.
Чтобы поощрять творческие идеи на семинаре по разработке, Роджер установил низкую планку осуществимости. Для него это означало хотя бы 5%-ный шанс, что лицо, принимающее решения, скажет «да». Он считал ставки, с точки зрения человеческих жизней и ресурсов, настолько высокими, что, если бы мы смогли выдвинуть предложение хотя бы с 5%-ным шансом на успех, оно стоило бы всех наших идей и усилий.
Сначала изобретайте, потом оценивайте
Радикальная переформулировка вопроса привела к изменению основных правил разговора.
Я заметил, что на академических семинарах ведущим методом является критика идей. Критика помогает проверять и оттачивать идеи — но ослабляет творческий потенциал. Необычные, новаторские идеи часто встречаются с резкими возражениями и насмешкой. Мои сокурсники и я научились держать самые творческие мысли при себе.
Однако на семинаре по разработке мы использовали правило из области инноваций, которое активно поощряет творчество.
— Нам нужны ваши лучшие идеи, — говорил Роджер. — Дерзость в мышлении приветствуется. Многие из лучших открытий начинались как безумные выдумки. Чтобы стимулировать творчество, мы примем золотое правило мозгового штурма. В течение первой половины ужина критика запрещена. Оставьте возражения на потом.
Моя работа заключалась в том, чтобы постоянно напоминать участникам об элементарном базовом правиле некритики, и поначалу мне приходилось делать это часто. Интересно, что профессорам и дипломатам было легче получить замечание от меня, аспиранта, чем от Роджера, который был их ровесником; так никто не терял лицо.
Идеи, записываемые разноцветными фломастерами, множились и вскоре заполняли флипчарт. Я отрывал исписанный лист бумаги и вешал его на видном месте. Cтены, покрытые изысканными шелковыми обоями и портретами умерших преподавателей в богато украшенных золотых рамах, трогать было нельзя. Поэтому я придумал прикреплять листы к окнам и дверям малярным скотчем. И приучил себя обязательно приносить с собой побольше бумаги. Люди, заходившие в эту официальную комнату, были несколько озадачены хаосом больших, расписанных яркими маркерами листов бумаги, расклеенных по комнате. Некоторые прятали улыбки.
Результаты были ошеломляющими. Вместо того чтобы затыкать друг друга, все соревновались в изобретательности. Они подстегивали друг друга. Идеи становились все лучше, все креативнее и креативнее. Подумайте, что останавливает творческий поток в нашей повседневной жизни — на работе или дома. Самым большим препятствием является критический голос, который мы слышим на собраниях — и часто в собственных головах — всякий раз, когда появляется творческая идея:
— Это точно не сработает.
— Да ты шутишь!
— Мы уже пробовали это раньше.
— Мы никогда раньше этого не пробовали.
— Звучит нелепо.
Я считаю их «фразами-убийцами» для творческих идей.
Простой секрет, который я узнал на семинарах по разработке, заключается в том, чтобы отделить процесс генерации идей от процесса их оценки. Оценка жизненно важна, но лучше всего ее проводить после того, как люди закончат придумывать творческие идеи.
Когда участники составили первоначальный список идей, мы попросили их высказать конструктивную критику. Вместо того чтобы просто атаковать творческое предложение, они должны были начать с поиска того, что им в нем нравится:
— Вот что мне нравится в этой идее… Вот что меня в ней смущает… Вот как можно ее улучшить…
Безумные идеи начинали обретать форму. Некоторые из них, естественно, вызывали наш интерес, и мы развивали их в группе.
Ничье имя не было привязано к идее. Это казалось революционным в академической среде, где обычно имена тщательно закреплялись за каждой мыслью и часто фиксировались посредством продуманных цитат. Флипчарт отражал интеллект группы. Это было упражнение в коллективном решении проблем, а не просто индивидуальная работа над концепцией, к которой я привык.
При входе в Факультетский клуб участники оставляли свои пальто в гардеробе за дверью, прежде чем подняться наверх в отдельную столовую. Я заметил, что в метафорическом смысле мы также негласно просили их оставить за дверью свое эго.
Люди опирались на идеи друг друга, поэтому предложения становились все лучше и лучше по мере активизации использования коллективного разума группы. На других академических семинарах я часто наблюдал, как участники уничтожают идеи друг друга. Здесь же чужие мысли подхватывались. Групповой интеллект превосходил интеллект любого отдельного человека.
В конце концов на флипчарте отчетливо было видно всем, что идеи, которые они внесли, были частью процесса. Никто не мог сказать, что это была целиком их мысль. Я заметил, что некоторых это немного тревожило, но в конечном итоге устроило всех. Мы все работали вместе ради общего дела мира.
Помогало и то, что мы встречались за ужином. Атмосфера в столовой сильно отличалась от атмосферы в конференц-зале. Совместная трапеза способствовала установлению связей между незнакомцами, которые зачастую были представителями противоположных сторон конфликта: палестинцами и израильтянами, пакистанцами и индийцами, католиками и протестантами из Северной Ирландии. На их родине встреча друг с другом лицом к лицу могла быть рискованной, но здесь, в деполитизированной университетской среде, вдали от дома, они могли собраться вместе и поговорить.
Там, где это было возможно, мы предлагали участникам с противоположных сторон сесть рядом, а не лицом друг к другу через стол. Такая рассадка способствовала взгляду на вопрос с одной и той же стороны. Проблема, которую мы просили их решить, была записана на флипчарте, так что мы все буквально смотрели на общую проблему. Возможно, в наши дни подобные встречи стали более обычным явлением, но тогда это казалось революцией, особенно в священных залах такого учреждения, как Гарвард. Поток творческих идей электризовал меня.
Отправьте волшебников
В 1983 году американский переговорщик по контролю над вооружениями генерал Эдвард Роуни, один из наших гостей на семинаре по «разработке», пригласил нас с Роджером посетить переговоры о сокращении стратегических вооружений (СНВ) между Соединенными Штатами и Советским Союзом в Женеве. Я был рад присутствовать там, поскольку конфликт между ядерными сверхдержавами был экзистенциальной проблемой, которая беспокоила меня еще со школы (и моя школа находилась совсем близко от того места, где проходили переговоры).
После утреннего семинара по переговорам для американских представителей мы с Роджером обедали с ними. У меня появилась возможность спросить:
— Меня интересует один вопрос. В последние годы не было никаких соглашений о контроле над вооружениями. Но до этого их было множество. Почему тогда, а не сейчас? Можете ли вы помочь мне понять?
Только задав вопрос, я понял, что это было немного неделикатно. Участники переговоров переглянулись, ожидая, кто ответит. Заговорил один пожилой мужчина, который до этого молчал:
— Есть несколько причин, по которым мы тогда смогли достичь соглашения. Едва ли не важнейшая из них заключалась в том, что у нас была интересная процедура, которую мы называли «волшебники».
— О, — сказал я с любопытством, — что это были за «волшебники»?
— Волшебниками были двое американцев и двое русских, которые обладали четырьмя характеристиками: они свободно говорили на английском и русском языках, поэтому могли легко общаться. Они очень хорошо разбирались в вопросе. Они стояли на ступеньку ниже послов. И, следовательно, они были одноразовыми.
Сказав слово «одноразовый», он слегка улыбнулся.
— Всякий раз, когда переговоры заходили в тупик, эти четверо тихонько собирались — иногда на пароме посреди Женевского озера, иногда в ресторане. И просто разговаривали, свободно и неформально. Они задавали много гипотетических вопросов «что, если»: что, если мы будем считать боеголовки таким образом? Что, если мы будем считать их по-другому? И самое смешное, что от «волшебников» мы получали больше хороших идей по выходу из тупиковых ситуаций, чем из любого другого источника. «Волшебники» не получали признания, и в этом весь смысл.
Некоторые из его коллег подтверждающе кивнули. Я подумал, не был ли он сам говорящим «волшебником».
— Это потрясающе, — сказал я. — Но что вы подразумеваете под словами «они были одноразовыми»?
— Если бы их разговоры зашли слишком далеко, их всегда можно было отправить обратно в Вашингтон или Москву и сказать, что этих разговоров никогда не было. Можно было отрицать само их наличие.
Это стало для меня уроком. Я часто замечал, что творческие идеи и потенциальные прорывы редко возникают на официальных переговорах, где стороны сдержанны и осторожны. Чаще всего они происходят между людьми, которые знают друг друга и доверяют друг другу лично. Такие прорывы происходят во время кофе-брейков, за обедом, в коридорах или в уединенных местах, вроде парома на озере.
Творческим идеям легче проявиться, когда люди вышли на балкон, когда у них есть возможность сделать паузу, увеличить масштаб того, что им действительно нужно, и уменьшить масштаб, чтобы увидеть общую картину. Они возникают, когда люди способны внимательно слушать друг друга. Предварительные шаги создают условия для творчества. Последовательность имеет значение.
«Волшебники» служили «скрытым каналом», неофициальным средством связи между двумя сторонами. Они находились за кулисами и вдали от всеобщего внимания — незаметные и отрицаемые. Это благоприятные условия для изучения творческих идей, которые могут помочь выйти из тупика в сложных конфликтах.
Как показали переговоры по контролю над вооружениями, творческим идеям легче бурлить на рабочем уровне организации, среди людей, не имеющих формальных полномочий по принятию решений. Высшие лидеры обычно слишком ограничены в своих действиях, чтобы проявлять творческий подход. Как только «волшебники» сформулируют и проверят идеи, они передают предложения своим лидерам, которые смогут их рассмотреть, принять решение и, конечно же, получить признание.
Во время трудных и напряженных переговоров о прекращении апартеида в ЮАР я заметил, как два лидера, Нельсон Мандела и Фредерик Виллем де Клерк, использовали аналогичный процесс. Обнаружив, что вести прямые переговоры друг с другом сложно, они творчески использовали двух молодых депутатов: Сирила Рамафосу, на тот момент лидера профсоюза и члена Африканского национального конгресса (позже он стал президентом ЮАР), и Рольфа Мейера, заместителя министра в правительстве Национальной партии.
Рамафоса и Мейер впервые встретились, когда общий знакомый пригласил их вместе с семьями в свой загородный дом порыбачить. Мейер, новичок в этом деле, тут же зацепился рыболовным крючком за собственный палец. Жена Рамафосы, медсестра, пыталась извлечь его, но безуспешно. Через час, когда Мейер начал терять сознание от боли, Рамафоса принес плоскогубцы.
— Если вы никогда раньше не доверяли человеку из АНК, самое время это сделать, — сказал он Мейеру.
Рамафоса сильно сжал крючок, изменив его форму, и сумел извлечь.
Мейер пробормотал:
— Ну, Сирил, не говорите потом, что я вам не доверял.
Это взаимодействие положило начало личному взаимному доверию и уважению. Вскоре после этого Рамафоса и Мейер получили от своих лидеров разрешение провести негласную встречу, чтобы изучить творческие пути преодоления тупиков в политических переговорах. Когда на улицах вспыхивало насилие, официальные переговоры часто прерывались. Тихие разговоры «волшебников» помогали вернуть переговоры в нужное русло, предотвращая их полный срыв, который мог бы привести к полномасштабной гражданской войне.
Как сказал мне Рольф Мейер несколько лет спустя:
— У нас появилась уверенность в том, что, какой бы сложной ни была проблема, мы сможем найти творческий способ ее решения.
В этом и заключается сила использования «волшебников». Поэтому всякий раз, когда я оказываюсь в центре тяжелого конфликта, мне нравится задавать вопрос: где «волшебники»? Другими словами, где люди, которым можно доверять и которые обладают знаниями, которые могут работать вместе, неформально и за кулисами, чтобы преодолевать тупики и искать творческие решения?
И вот радикальный вопрос, который стоит задавать себе, когда вы размышляете о конфликтах вокруг вас: можете ли вы сами быть «волшебником»?