Wanta Group раскрыла секреты создания успешной коммерческой стратегии

На «Спорт Бизнес Конгрессе» прошла сессия, на которой опытные эксперты обсудили особенности создания коммерческой стратегии спортивной организации

«Что такое коммерческая стратегия спортивной организации? Когда стоит задуматься о ее создании? Что должно обязательно входить в нее и чем можно пренебречь?» Обсудить эти и другие вопросы на «Спорт Бизнес Конгрессе» собрались эксперты рынка и опытные консультанты: генеральный директор «Лига Ф» Илья Геркус, исполнительный директор ФНЛ Александр Атаманенко, заместитель генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам ХК «Динамо-Минск» Виктория Юрченко. Модераторами выступили бизнес-юнит директор агентства «Клуб» Павел Ваганов и управляющий партнер Wanta Group — консалтинг в спорте — Егор Брус. 

Дискуссия строилась вокруг трех вариантов создания коммерческой стратегии: своими силами, бюджетного (с привлечением консультантов на ограниченный функционал) и «под ключ», когда все отдается на откуп внешним профессионалам. В рамках этих направлений эксперты обсудили вопросы: что может быть триггером для создания стратегии, какие этапы при ее разработке нужно пройти и что необходимо учесть на каждом из них, как удерживать существующую аудиторию и вовлекать новую. 

Александр Атаманенко описал основные типы триггеров: «Первая группа триггеров — это изменения, происходящие на высшем уровне управления организацией. К ней относятся смена в составе акционеров или составе топ-менеджмента компании. Могут быть и органические изменения, такие как повышение уровня управленческой зрелости организации: когда приходит понимание, что планирования на один сезон недостаточно и пора задуматься о стратегии. Вторая группа триггеров — появление у компании нового актива, который влияет абсолютно на все аспекты деятельности клуба: строительство нового стадиона или появление новых команд в клубе, например, женской или медиа команд. В таких случаях нужно проактивно разрабатывать коммерческую стратегию, которая учтет эти перемены. Еще один триггер — когда команда повышается или понижается в классе, например, переходит в другую Лигу по результатам сезона или начинает выступать в еврокубках. Когда у клуба появляется новый продукт, и под него требуется привлекать партнеров или инвестиции — это тоже является триггером. Так же обозначил бы существенное изменение внешних факторов как один из триггеров для стратегического планирования, например, ограничения на выступления наших клубов в европейских турнирах. Во всех этих случаях необходимо разработать коммерческую стратегию либо актуализировать ее».

Согласившись с перечисленными триггерами, Илья Геркус отметил, что важным, если не решающим моментом при разработке стратегии является вовлечение в этот процесс большинства ключевых членов клуба: «>Даже в случае если акционер согласится с новым видением, возможна ситуация, когда вдруг вы обнаружите, что одна часть менеджмента придерживается одних взглядов, а другая — прямо противоположных. Тогда вся затея окажется обречена». Приводя в качестве примера свой опыт в клубе «Зенит», спикер отметил, что «Тогда не было одного консультанта, одной внешней экспертизы, все делали инхаус, вследствие чего получили разброд и шатание, внутренние склоки и провал всей идеи, —  оттого, что той частью команды, которая инициировала перемены, не были учтены все точки зрения. Поэтому мое мнение по поводу привлечения внешних консультантов — конечно, нужно. Необходима экспертиза и управление стратегическими проектами. Необходимо положить новое видение на бумагу, и вести процесс таким образом, чтобы это видение на всех этапах разделялось большинством менеджмента клуба».

Виктория Юрченко рассказала о своем опыте создания стратегии ХК «Динамо-Минск» «на коленке»: «Мы тот самый клуб, который делал стратегию сам. Конечно, у нас всегда были наработки по отдельным направлениям, но чтобы все было собрано в единый документ — такого не было. Стоит отдать должное КХЛ — с ее подачи, коммерческая стратегия стала обязательной. Когда мы начали мониторить агентства, которые могут это сделать (в Беларуси и в России), мы столкнулись с тем, что они выставляли заоблачные для нас цены, притом что мы не были уверены в результате, который получим. А небольшие агентства, которые были дешевле, не имели должного опыта. Мы поняли, что вряд ли у кого-то есть такая экспертиза, как у нас самих, и стоит решиться делать стратегию самим. В итоге, с помощью опытного консультанта из Федерации, мы методом проб и ошибок подготовили документ. Хочу сказать всем: не нужно бояться делать что-то самому. Лучше сделать что-то самому, чем ждать, когда у вас появятся деньги на качественную стратегию, написанную консультантом».

Освещая этапы создания коммерческой стратегии, Егор Брус и Павел Ваганов представили слайды со схемой подготовки документа и содержанием разделов, которые обязательно должны в нем присутствовать. Особо консультанты отметили важность исследований и актуальных данных, которые ложатся в основу эффективной стратегии. 

«Создание стратегии мы начинаем с анализа трендов. Причем не только в спорте, но и во всей сфере развлечений. Обязательно исследование болельщиков, иногда не только их, но и исследование жителей города. Важно не только привлекать опытных в создании стратегий специалистов, но также поговорить с тем самым человеком, который понесет свои 200 или 750 рублей на матч. Почему это обязательно? Наш подход — в том, чтобы опираться только на актуальные данные. Сейчас такое время: что ни год, то крутые изменения. Скорость, с которой все вокруг меняется, показывает, что бизнес — это не когда ты самый умный и опытный, а когда ты — самый наблюдательный. Все наши выводы и рекомендации мы строим строго на основе наблюдений и исследований. Мы — глаза клиента, его окно в жизнь болельщика, его реальное поведение. Благодаря статистике и аналитическим моделям мы достоверно знаем, как повлиять на поведение потребителей так, чтобы они стали проводить свой досуг с вами», — резюмировал Егор Брус.