Управление командой в бизнесе чем-то похоже на восхождение в горы: у вас есть группа профессионалов, которая постоянно должна принимать решения ― как планировать маршрут, распределять ресурсы и действовать в сложнейших погодных условиях. Одна ошибка ― и вы пропали. Как не допустить провала, почему так важно понимать друг друга и как этому научиться? О ключевых правилах построения результативных команд на лекции в Школе PI ИТМО рассказал директор Института общественных стратегий Сколково, научный руководитель программы «Приоритет 2030» и альпинист с сорокалетним стажем Андрей Волков. Записали главное.

«Командой стали называть почти любые группы людей. Но что это на самом деле?»

Уже 45 лет я занимаюсь альпинизмом, но, кроме этого, восемь лет проработал в атомной науке, а после запускал большие проекты в сфере образования. Стал ректором бизнес-школы Сколково и научным руководителем программы «Приоритет 2030». Сейчас я работаю в Институте общественных стратегий Сколково.

Причем тут вообще альпинизм? Вы наверняка понимаете, что при восхождении на горные вершины люди чрезвычайно взаимозависимы и взаимодействуют друг с другом не так, как в обычной жизни. Логично назвать такое взаимодействие командой, а не производственным коллективом, не семьей, не племенем, не чем-то еще.

Сейчас стало модно называть «командой» всё подряд, в том числе в бизнесе ― хотя еще 20 лет назад такой термин в деловой среде не использовался. Он, как правило, относился только к спортивным коллективам. Согласитесь, гораздо приятнее сказать: «Я работаю в команде», чем «Я работаю в производственном коллективе». Но чем она по сути отличается от производственного коллектива? Когда команда действительно нужна? И в чем ее главная ценность?

Люди проживают свою жизнь в разных антропных структурах: семья, производственный коллектив, научные школы — они не зря называются по-разному и нужны для разных задач. Когда люди слышат про команду, первое, что они говорят: «В команде важно доверие». А потом переходят и к другим психологическим аспектам. Но есть и другой, более близкий мне взгляд ― деятельностный. Это когда мы рассматриваем явление с точки зрения поставленных целей и мыслительных операций, с помощью которых достигается результат. Команда в первую очередь определяется идеей проекта. Это совсем не про мотивы, чувства и переживания ― да, это тоже важно и нужно, но деятельностный подход ― про другое.

Команда ― именно как деятельностная структура, а не психологическая ― определяется наличием идеи, которая воплощена в проекте. Это значит, что определены цели, ресурсы, средства, а также видимый и обсужденный результат.

Когда нужна команда (и почему нужна не всегда)

Для решения новых задач. Команда необходима только тогда, когда мы делаем то, что не умеем. Если люди знают, как выполнять рутинные задачи и делают их «на автомате», для этого, как правило, командная форма не нужна. Достаточно состоять в производственном коллективе.

Например, я руковожу институтом в Сколково — собираю программу, привлекаю средства и реализую ее вместе с коллегами. Это рутинная производственная деятельность. Но если школа Сколково начнет менять позиционирование и стратегию, потребуются коммуникации другого класса, необходимость проводить рефлексию, формулировать идеи и цели — а именно это определяет команду.

Что делает команду командой

На мой взгляд, кроме идеи проекта, ее определяют еще две важнейшие характеристики:

Способность к понимающей коммуникации. Вообще, коммуникация ― плохой термин, сейчас этим, как и командой, называют всё подряд. Но здесь я имею в виду очень узкий смысл ― именно понимающие коммуникации. Нам, как правило, нет необходимости друг друга понимать. Обычно мы заменяем понимание узнаванием и замещаем этим сложную, понимающую коммуникацию.

Как говорит один мой товарищ, коммуникация — это преодоление отвращения к мнению собеседника. Когда вы не согласны с чужим мнением, проще всего нажать кнопочку Escape и выйти из коммуникации. Никто не хочет разбираться, а что именно имел в виду собеседник, почему он считает именно так, какие у него основания. Но если мы хотим обеспечить командность в работе ― нужно со всем этим разбираться.

Возвращаясь к альпинизму, приведу такую аналогию. Чтобы взобраться на вершину, выше, скажем, семи тысяч метров, вам нужно решить очень много вопросов ― спланировать маршрут, акклиматизироваться, рассчитать ресурсы так, чтобы потом на высоте, в условиях жесточайшей дегидратации и нехватки кислорода, не только выжить, но и постоянно выполнять тяжелую физическую работу. У вас всегда много факторов и условий, которые действуют независимо друг от друга, а ядром этого является группа людей, команда, которая должна по регулярно обсуждать и принимать решения. Не поняли друг друга ― может быть фатальный итог.

Рефлексия способа действия. Для работы команды критически важно выходить в специальный анализ, рефлексию, — как мы действуем в той или иной ситуации и какие идеи и способы нами реализуются.

В 18 лет, когда попал в альпинистский лагерь на Кавказе и совершал в группе восхождение на первую вершину, я ничего не понимал про такой анализ. И в тот момент меня очень удивило, когда инструктор собрал нас после восхождения и попросил подробно рассказать, что мы делали и как мы оцениваем свои результаты. И дальше после каждой покоренной вершины процедура такого анализа повторялась ― все действия команды анализировались и фиксировались на бумаге. Это и есть рефлексивный анализ, которые позволяет не только избегать ошибок, но и накапливать опыт в точном смысле этого слова.

Что происходит с командой после проекта?

Если команда создается только для того, чтобы делать что-то новое, что происходит с ней, когда цель достигнута?

Прозвучит не очень, но команда — вещь разового пользования. После достижения поставленных задач она «умирает». Но деятельность-то продолжается, скажете вы. Да, безусловно. И команда ― в том понимании, которое мы определили ― постепенно должна превратиться в нормально работающий коллектив, который выполняет понятные и знакомые действия.

После окончания проекта выделяются новые знания и способы действия, и они закрепляются как новые нормы деятельности. Они продолжают жить в коллективе и, если будут описаны и классифицированы, то могут передаваться следующим поколениям, например, в учебных заведениях.

Андрей Волков — первый ректор Московской школы управления Сколково и один из идеологов ее создания, а сейчас директор Института общественных стратегий Сколково, научный руководитель проекта «5–100» и программы «Приоритет 2030». Также Андрей Волков — мастер спорта международного класса по альпинизму, «Снежный барс» (покоритель пяти вершин СССР выше семи тысяч метров) и восходитель Эвереста. В июне он выступил одним из спикеров школы PI ИТМО, которая проводится для молодых исследователей ― будущих лидеров научных команд. В этом году участники школы узнали, как определить вектор развития профессии на десять лет вперед, совершенствовать знания и навыки, опираясь на тенденции в мире науки и бизнеса, и попробовали спрогнозировать, как изменятся технологии в ближайшие десятилетия.