Часовые пояса и мотивация океаном: омские бизнесмены рассказали о своих провалах

@

Предприниматели поделились с коллегами опытом, полученным от собственных ошибок.

Часовые пояса и мотивация океаном: омские бизнесмены рассказали о своих провалах

Как не погореть на банях, зачем возить команду мечты на отдых заграницу и почему киты не мотивируют сотрудников? Всю правду о бизнесе рассказали омские предприниматели. Топовые руководители поделились с коллегами ошибками ведения бизнеса на фестивале «TRUE STORY FEST», организованном региональным отделением Опоры России.

Как создать команду мечты на удаленке, рассказала Татьяна Кидимова — основатель школы стратегического маркетинга и системных продаж. Если быть точнее, бизнес-консультант поделилась опытом набивания шишек при построении той самой команды, чему модератор диалога — генеральный директор ООО «Торговый дом Шкуренко»Виктор Шкуренко был удивлен:

«Удивительно, что у бизнес-тренеров тоже есть ошибки, провалы, тем более удивительно, что вы, как бизнес-тренер и консультант готовы в них признаться, потому что есть такие профессии, которым никогда нельзя признаваться в собственных ошибках, потому что кто же вас тогда поверит, если вы сами совершаете столько ошибок?» — пошутил он.

Татьяна Кидимова рассказала про сразу пять своих, как она считает, провалов. Среди них: страх доверить ведение своего бизнеса кому-либо со стороны, легкомысленное решение взять человека на должность помощника без поэтапного собеседования, разговор с сотрудниками на разных языках и проблема работы в разных часовых поясах.

«Однажды технический специалист из моей команды сказала: слушай, вот мне все нравится, но тяжеловато, когда ты в 5 утра задачу присылаешь. Она в этом призналась через долгое время работы. Сказала, что, когда она вставала утром в туалет, она, как тревожный профессионал, брала свой телефон, видела от меня сообщение, а у меня 9 утра, например, и, сидя на унитазе, делала задачу вот с телефона. Потому что если как бы босс прислал в 5 утра, значит, надо в 5 утра. Я никогда в жизни не имела этого ввиду. То есть я присылаю задачу в то время, когда мне удобно её прислать. Вот эти все вещи сейчас кажутся где-то даже глупыми и очевидными, когда команда разбросана, но они были, и только спустя много времени мне удалось настроить эту стыковку в графике».

Еще одним провалом Татьяна называет затягивание знакомства всех членов команды в офлайн формате. Только через несколько лет работы руководитель решилась собрать всех сотрудников в одном месте и пригласила на уикенд в Турцию.

«Мы 3 дня гуляли, разговаривали, смеялись. Ни одного тимбилдинга, ни одного тренинга не провели, как было изначально задумано, но ничего не было лучше из инвестиций в команду, чем вот это. Потому что когда мы в аэропорту расходились все по разным гейтам, я видела, что эти люди теперь взаимодействуют совершенно иначе. Люди из разных там стран, задач, из разных городов, которые, которые не пересекались в работе и раньше в этих полутонах переписки объясняли друг другу что-то часами, теперь они понимали друг друга просто вот с одной запятой, и это такой, наверное, мой факап, что я слишком поздно на это не пожалела денег. Надо было это делать на 2 году работы, когда вот они хоть как-то вообще все скоординировались».

Историей одного самообмана поделился Алексей Платонов — владелец 180 салонов связи. Тренер международного университета НЛП Роберта Дилтса признался, что не смог мотивировать своих сотрудников сделать больше, чем обычно, за поездку к океану. Открытием для предпринимателя стал тот факт, что его собственные интересы и увлечения не обязательно в той же степени разделяют члены его команды. Самое главное, уверен Алексей Платонов, быть честным с самим собой и своими коллегами.

«Будучи в одной из стран, не буду уточнять, какой, я настолько проникся, мне было кайфово, я там катался на сёрфе, была замечательная погода, животный мир, все здорово, и я настолько этой историей проникся, что подумал, а почему бы мне вот в это замечательное место не привезти часть своей команды. Я настолько этим загорелся, приезжаю, значит, в Омск, общаюсь с ребятами, говорю: ребят, вот смотрите, чуть-чуть надо повысить показатели, и мы тогда в сентябре поедем вот толпой смотреть на китов, сёрфить, получать всякие разные удовольствия. Как вы думаете, как отреагировала команда? Они поникли ещё больше. Я в небольшом шоке, спрашиваю: а что такое? Они говорят, нам это не надо, мы уже все, что можно, делаем, выше мы не прыгнем. У меня оставался единственный выход — я позвонил своему другу-коучу. После продолжительной работы с сотрудниками оказалось, что у каждого из них есть свои потребности, желания и мечты. Их мотивация заключалась в решении своих личных задач. В итоге, когда я это понял, и дал то, что им было нужно, они выполнили в полтора раза больше того, что я хотел».

Как справляться со внешними рисками, объяснил Иван Беланов — директор центра по продажам автомобилей. Когда рынок упал, ушли бренды, машины перестали продавать и покупать, было страшно — признается предприниматель, однако выход нашелся. Компания сделала ставку на развитие склада комиссионных автомобилей и безпробеговые машины. Бизнесмен советует при любой ситуации не пасовать, собираться с мыслями и искать выход из положения, ведь он всегда есть. Лучше, если на его поиски уйдет меньше времени, но по собственному опыту Иван отмечает, что так бывает не всегда.

«Мы просто пытались что-то делать. И то, что мы делали, оказалось правильным, не своевременным, может быть, но правильным — самое главное. И те решения, которые мы приняли, они дали нам результат».

На вопрос из зала о том, как удалось мотивировать команду работать на результат в непростое время, Иван Беланов ответил, что помогло сокращение части руководящего состава.

«В таких ситуациях всегда больше паники происходит у людей, у которых есть время думать, задумываться, есть время паниковать, соответственно, у них есть свободное время, они начинают транслировать свои мысли, мешать другим. И тут 3 варианта: либо вы их время занимаете, что-то с ними пытаетесь обсуждать, их мотивировать, стимулировать, общаться, переубеждать, либо второй вариант — это загрузить их работой. Третий вариант — попробовать без них поработать, потому что работник должен сам загружать себя, а не просить об этом начальника. Поэтому было принято решение, так получилось, что у нас срезало некоторых руководителей. И что самое интересное, когда я начал искать на их места людей, получилось, что сотрудники, кто занят работой, которым нет времени думать, они заполнили их функции, временно исполняющими стали, а потом и руководителями. Им некогда думать о глобальных проблемах рынка и всего остального. Они просто работают, зарабатывают, их все устраивает, они лояльные, заряженные, мотивированные, профессиональные».

В заключение встречи модератор диалога Виктор Шкуренко коротко рассказал и о своих провалах. Так, одним из них стало вложение в проект банного комплекса. Ошибкой стало то, что предприниматель недооценил расходы — затраты на строительство объекта, что в итоге привело к большой потере денег. А второй ошибкой, наоборот, стала переоценка рынка. Оказалось, что мало людей готовы тратить большие деньги на качественные фермерские продукты, все хотят купить что-то хорошее по выгодной цене.