Рынок фаст- и стритфуда растет в России при любых условиях, потому что людям всегда нужно закрыть базовую потребность: поесть быстро и недорого. Однако участники клуба «Ресторатор», которых собрала «Фонтанка.ру», говорили о том, что пережили худшую зиму в своей истории, и то ли в шутку, то ли всерьез замечали, что хотели даже все бросить и пойти работать курьерами.
Этот год начался для петербургского общепита очень бодро: оборот рынка в сопоставимых ценах увеличился, по данным Петростата, на 10,4% по сравнению с прошлым годом. Но это парадная сторона, за которой скрывается огромное число проблем. Самая большая их них — падение маржинальности бизнеса. Это раз за разом констатировали участники заседания клуба «Ресторатор», которое проходило на террасе ресторана Vino&Voda — на крыше отеля Indigo.
— Прошедшая зима была худшей по маржинальности за все 7 лет истории нашей компании. Проблемы у нас такие же, как и у всех: очень выросли стоимость оборудования, общие инвестиции, расходы на заработную плату. И при этом выручка — как бы вроде ничего, но потом подбиваешь все итоги и в карман положить нечего. Я уже даже подумал: курьером, что ли, пойти работать на 200 тысяч, — горько шутил Сердар Мамедов, сооснователь сети «Дед Хо».
— Рынок ждет условная консолидация: все будет укрупняться, потому что рентабельность падает. Все коллеги в этом сошлись, и я немножко успокоился. До сегодняшней встречи думал, что у меня одного проблемы, просто не умею делать бизнес. Но реально очень тяжелая зима была — худшая по цифрам рентабельности. Я, вот честно, не понимаю, как сейчас просто открыть небольшое несетевое кафе. Когда в 2013 году мы делали первое «Бюро», то скинулись с друзьями по нескольку миллионов. Сейчас такая история не проканает: мы бы точно обанкротились. Если ты открываешь небольшое место на накопленные деньги и у тебя торговый зал площадью 50 м2, то нужно быть готовым самому работать в зале. Как в Европе: клиент приходит, а владелец сам его обслуживает. Я раньше думал, что это так круто и мило, а сейчас понимаю, что они по-другому просто не выживают. Люди работают в зале в Европе, в основном, от безысходности. Настолько всё печально в плане экономики. И нас это тоже ждёт. Поэтому большие сети будут развиваться, а авторские проекты — под угрозой, — считает Петр Лобанов, совладелец сети бургерных «Бюро».
— Сначала была пандемия, потом СВО — и нас потрепало. Основная задача была сохраниться и, в принципе, не подохнуть, — заметил Александр Крылов, сооснователь сети Pita's.
— Последние два года мы занимаемся оптимизацией: оптимизируем, оптимизируем, оптимизируем. А потом смотрим результаты и понимаем, что все равно запаздываем. Оборот растет, а рентабельность падает и падает: если раньше она была 25%, а в отдельные годы доходила до 33–35%, то сейчас — 14%. Когда-то можно было открыть новое заведение за 7–8 млн рублей, а сейчас это уже минимум 15–20 млн. А с учетом сокращения рентабельности окупаемость проекта растягивается до не очень интересных цифр. Цены тоже растут: 10 лет назад шаверма у нас стоила 190 рублей, сейчас — в два раза дороже: минимум 380–390 рублей, — рассказал Сергей Жилкин, сооснователь сети Pita's.
Впрочем, генеральный директор сети «Теремок» Виталий Свидовский был настроен более оптимистично: «Сейчас условия для развития общественного питания очень неплохие. Во-первых, мы видим, с какой скоростью накачивается денежная масса у людей, как поднимаются зарплаты. Во-вторых, в России бурно развивается внутренний туризм: мы бьём рекорды — и слава богу, что Петербург сохраняет лидирующие позиции в этом отношении».
— Что касается Петербурга, мне кажется очень верной мысль, что рынок разделился — как будто из него вынули середину. Мы видим, что достаточно хорошо чувствуют себя предприятия в более высоком и самом демократичном сегментах. Потому что клиентам высокого сегмента, кроме как в Дубае, больше негде тратить деньги — и они идут в рестораны. Но и в самом демократичном люди тоже хотят развлечений. Мы все наблюдаем за развитием сети «Чико», которая развивается, как вирус в «ТикТоке», а не обычный общепит. Это фактически новые бизнес-модели — и это очень круто. Факт остаётся фактом: мы торгуем не едой, а впечатлениями. А если сравнивать с остальным миром, у меня есть постоянное ощущение, что мы, желая не отставать, на самом деле их давно перегнали и делаем какие-то вещи круче, чем во многих других странах, — считает Павел Штейнлухт, совладелец сети «Бабагануш».
Смотрим на Восток
На петербургском рынке фаст- и стритфуда представлено множество концепций и кухни со всего мира. Участники встречи рассказали, что, по их мнению, нужно современному потребителю.
— Люди, скорее, устали от бургеров. Я по своей сети не вижу какого-то роста — имею в виду сегмент крафтовых бургеров. Достаточно, условно говоря, сети «Вкусно — и точка». То, что у нас в Питере 10 точек, это, скорее, исключение. Не знаю никого, кто сейчас открывает крафтовые бургерные здесь или в Москве. Более того, одна крупная московская сеть сейчас продается абсолютно за копейки: по цене оборудования, с хорошим дисконтом. Но при этом я вижу тренд на Азию — мне кажется, у них дела в целом лучше, чем в нашем сегменте. Там есть отличное ценовое предложение и огромные порции: условно, рис с курицей и еще чем-то. И мы тоже хотим глобально развернуться в сторону Азии: скоро запустим китайский проект (имеется в виду франшиза московской сети «Чихо». — Прим. ред.). Несколько точек откроем до конца 2024 года, — рассказал Петр Лобанов из «Бюро».
Главный возмутитель спокойствия на отечественном рынке общепита в последнее время — корейские концепции. Потому что российские подростки массово увлечены Кореей и всем, что с ней связано.
— Это прежде всего интерес к самой корейской культуре и k-pop-музыке. Такого огромного внимания к еде, к сожалению, пока нет. Потому что она все-таки очень специфическая, для кого-то слишком острая. Один раз попробовать, наверное, классно. Да, у детей и подростков нет денег, но зачастую именно они принимают решение о выборе места для обеда, а родители вынуждены идти с ними. Но есть много кейсов, когда потом дети перестают ходить, а родители продолжают. В итоге рынок растет, но все равно он очень-очень маленький, база очень низкая,— рассказал Евгений Ким, совладелец сетей «Кореана Light» и Kimchi To Go.
При этом Евгений изменил приоритеты в развитии компании: «Мы 10 лет на рынке и сначала открывали классические рестораны «Кореана». Сейчас поняли, что тренд идет в быстрое и демократичное питание. И теперь концепции «Кореана light» и Kimchi To Go развиваются значительно быстрее. Коэффициент Like for like (показатель, сравнивающий продажи в отчетном и базовом периодах в одной и той же точке, — прим. ред.) за 2023-й у нас составил 23–28%. Мы три раза повышали цены, и за счет этого он вырос на 16–17%, остальное дал рост трафика. Средний чек у нас находится в диапазоне 620–750 рублей. Лидеры по продажам — корейские пирожки и корейские бургеры. Ничего нового мы не придумали! В «Кореана light» у нас есть раздел «Бургер Ким», где булочки в бургерах заменяет рис».
Другим хитом продаж на фуд-холлах в последние годы был вьетнамский суп фо бо.
— Фо бо, конечно, в Россию пришел навсегда — занял свою нишу, потому что он очень понятен русскому человеку: наваристый бульон, лапша, мясо, зелень… Довольно русский суп, — считает Сердар Мамедов, совладелец сети «Дед Хо», — Хотя когда мы открывали первую точку с Виктором (Моховым — бизнес-партнером Сердара Мамедова. — Прим. ред.), то просто глотку надорвали, рассказывая о нем. Сейчас время очередей за фо бо на фуд-холлах уже всё-таки прошло. Достаточно зайти на любой гастрорынок — и увидишь: по сравнению с тем, что было 3 года назад, ситуация изменилась. Мне кажется, что сейчас зарождаются два тренда: во-первых, на какую-то очень эмоционально яркую азиатскую еду с красивой подачей и, во-вторых, появляются проекты, которые показывают, что можно создавать интересные и при этом супердешевые блюда — например, за 250 рублей».
Помимо азиатских проектов, в Петербурге развиваются и другие концепции. Анатолий Мурачев, совладелец сети «Кур Крыло», рассказал: «Сейчас у нас 26 точек — в Петербурге, Ленинградской области и Севастополе. Конечно, хедлайнер сейчас у нас крылья — как в панировке, так и без. Доля продаж продуктов с курицей в нашем обороте составляет 37%, но, на самом деле, она понижается. Их теснят бургеры, а еще у нас есть заменитель бургера без булочки. Направление бургеров с мраморной говядиной мы запустили два года назад, и если в начале они составляли в продажах 10–15%, то сейчас уже порядка 35% — и рост продолжается».
— Мы открывали много проектов в разных городах, и могу сказать: проекты, связанные с выпечкой, везде идут очень хорошо. Но тема с пирожками, как бы это ни казалось парадоксальным, для рынка новая и на ее развитие требуются время, силы и деньги. Это лишь кажется простым: ремесленные пирожки — человекозатратная история, потому что всё делается вручную. Найти таких людей при нынешней напряженной ситуации с персоналом ой как непросто, — рассказал Максим Бабич, шеф-пекарь сети пирожковых «Минутка».
— Потребителями нашей продукции может быть и пенсионер, и студент, и министр, и олигарх. Пироги отвозят и в Кремль, и в Белый дом, и в Совет Федерации. Но за 10 лет меня больше всего вдохновила история, когда в новую точку в Москве пришла бабушка, взяла кусочек пирога с капустой, выпила чай и подошла к бармену со словами: «Знаешь, внученька, я уже так долго живу на этом свете, что мне все надоело, все скучно и неинтересно. Но попробовала ваш пирожок, и у меня появился смысл в жизни. Буду приходить и есть ваши пироги». При среднем чеке в 300–400 рублей рентабельность в нашей сети на уровне 20%, а выручка выросла на 5–6%, — говорит Вадим Бордюг, генеральный директор сети «Линдфорс».
Автоматическая рука помощи
Совершенно критическое положение у всех участников рынка сложилось с персоналом. Это вынуждает владельцев сетей резко повышать зарплаты. Например, «Теремок» обещает блинопекам уже до 105 тыс. рублей в месяц.
— Это официальные цифры, просто мы раньше всех «обелились» — еще лет 10 назад. Все тогда у виска пальцем крутили. А сейчас так поступили, думаю, уже 95% участников рынка, потому что все понимают: жесткая политика государства заставляет работать по правилам. Последние 2 года зарплата действительно растет быстрыми темпами. Но это обосновано: человек на кухне работает в тяжелейших условиях. А если перевести в доллары или евро, это всего тысяча условных единиц. К примеру, в Китае заработные платы в аналогичном сегменте составляют уже $1,5–2 тысячи. А раньше было $200–300. С кадровым вызовом, уверен, сейчас сталкивается каждый ресторатор, но нет ни одного успешного проекта, который решает этот вопрос только за счет зарплаты. Людям важны отношения в коллективе, важен социальный пакет и ДМС. Мы сейчас запустили целую программу — стоматологические услуги для сотрудников, которые проработали больше года. А кроме того, работаем над улучшением условий труда, сокращаем смены. Есть люди, которые готовы работать по 15–20 часов, но потом они — как выжатый лимон и еле стоят на ногах, а нам это не нужно. Еще мы хотим автоматизировать самые рутинные монотонные процессы. У нас есть проект робота «Рука блинопека». «Рука» будет печь блины, а люди — их складывать и добавлять начинки. Порядка 15 компаний в Российской Федерации откликнулись на этот проект, и мы сейчас тестируем решения. В итоге, мы сломали негативную тенденцию, когда людей увольнялось больше, чем приходило: за последние шесть месяцев у нас количество сотрудников прирастает, хоть и небольшими темпами — по 10–15 человек в месяц, — рассказал Виталий Свидовский.
— Мы с Виктором — родом из фастфуда, он в «Макдоналдсе» работал в 12 лет, я в «Крошке-Картошке» — 15. И у нас мозги заточены на постоянную оптимизацию, ускорение, упрощение. Год такой работы в итоге дает тебе экономию сотрудника на смене. То есть не то, чтобы я могу какого-то действующего работника отпустить, но просто могу сделать больше с тем же количеством людей. Это тем более оправдано, что люди не только стали дороже, но их вообще нет, — заметил Сердар Мамедов.
Проблемы и решения
Одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются операторы фаст- и стритфуда, — это рост цен, как на продукты, так и на блюда. В демократичном сегменте потребители особенно чувствительны к изменению правой колонки меню.
— С бургерами есть вполне понятная проблема. Хорошее мясо, например «Праймбиф», стоит очень дорого, и себестоимость бургеров в таком случае составляет 200 рублей. А это значит, что в меню их нужно ставить по 600 рублей и дороже. Простите, таких денег у людей в нашей цивилизации нет, — объясняет Петр Лобанов. — Но все равно подорожание продуктов приходится компенсировать ростом цен. Мы достаточно сильно выросли за последний календарный год, добавив к торговой цене бургера порядка 100 рублей. До этого такое повышение было за предыдущие 4 года. Но невозможно постоянно увеличивать цены, иначе мы выпадем из рынка.
Показательно выглядит ситуация с ростом цен на курятину.
— С курятиной большие проблемы. У нас прямой контракт с Синявинской фабрикой. История интересная: сначала они сказали, что не пришлют прайс и назовут цены в формате диалога, а буквально через неделю прислали письмо о повышении цен на продукцию. И опять без цен, просто «крыло» плюс 5 рублей, филе плюс 10 рублей и так далее. Как строится это ценообразование — непонятно, потому что когда приезжаешь на оптовый рынок, то там упаковка тех же самых крыльев от той же самой фабрики на 35% дешевле, —недоумевает Анатолий Мурачев.
Еще один сложный вопрос для операторов фаст- и стритфуда — все возрастающая конкуренция со стороны продуктовых ритейлеров. «Формат готовой еды в магазинах начинает развиваться, и мы этот фактор точно не можем не учитывать. В ближайшие два-три года это они станут главным конкурентом — особенно для пирожков, и может быть, для блинов. Я вижу в этом большую угрозу» — считает Евгений Ким.
Как повлиять на расходы
Среди проблем, с которыми сталкиваются некоторые рестораторы, есть и отток аудитории из города.
— С развитием нашей сети ситуация в целом достаточно сложная, потому что мы изначально ориентировались на определенную аудиторию, которая сосредоточена в центре. Мы открываем проекты, стараясь ориентироваться на собственные представления о прекрасном. На таких, как мы. Но сейчас произошел огромный отток определенного сегмента общества. И у меня складывается ощущение, что проекты, которые выглядят и ощущаются как сетевые, как масс-маркет — даже если это одна точка — будут чувствовать себя лучше, чем те, что выглядят и ощущаются как крафтовые, — считает Павел Штейнлухт, совладелец сети «Бабагануш». — Действительно продажи растут, но рентабельность, как и у всех, падает, так как увеличивается расходная часть: и на персонал, и государство потихонечку, тоже откусывает по кусочку. В итоге, прогнозы нашего финансового директора на ближайшие годы неутешительны. В какой-то момент мы, возможно, дойдем до точки, когда этот бизнес в принципе перестанет быть интересным и осмысленным. Как долго мы выстоим, жизнь покажет. Хотя в Европе рентабельность по-прежнему намного ниже, чем в России, — никаких среднестатистических 15–20% там нет и близко. Потому что высокие налоги, высокие зарплаты... С учетом всего происходящего, у нас скоро, как и в Европе, самым большим «костом» будут специалисты.
Ольга Леонова, начальник отдела привлечения среднего корпоративного бизнеса ПАО «Банк «Санкт-Петербург», рассказала, как рестораторы могут минимизировать расходы за счет эффективных финансовых инструментов:
— У нас большой опыт в сокращении банковских расходов. Расскажу про один из кейсов, когда мы вышли на переговоры с сетью ресторанов и заведений фаст-фуда — всего порядка 11 юрлиц. Задали простой вопрос: скажите, пожалуйста, сколько вы платите банку, с которым сейчас работаете? По понятным причинам не буду раскрывать его название, но он всем известен. Сначала была тишина, потом клиент рассказал, что платит 400 тыс. рублей в месяц. Мы, в свою очередь, все проанализировали, посчитали и сократили эти расходы в несколько раз. После чего ресторанная группа перешла к нам на полное банковское обслуживание, включая торговый эквайринг и зарплатное направление. Есть и другая возможность сократить расходы во время строительства новых ресторанов. Насколько я знаю, не все лизинговые компании любят финансировать приобретение оборудования для ресторанных кухонь, считая его неликвидным. Но мы этот проект согласовали, протестировали и запустили. В итоге, лизинг оборудования получился гораздо дешевле, чем кредит. Также мы понимаем, что для руководителей всегда нужно особое отношение и индивидуальный подход к решению вопросов, поэтому предоставляем обслуживание в премиальной программе с выделенным персональным советником и набором привилегий, необходимым для бизнесменов, которые ценят своем время.
Найдите это немедленно!
Еще одна проблема рестораторов — рост расходов на оборудование, что сказывается на общей стоимости открытия новых заведений.
— Раньше мы всё привозили с европейских и американских складов. Сейчас увеличилось предложение локальных и китайских производителей, и в новых проектах мы, в основном, заменили мебель, элементы декора и оборудование. Поэтому траты на открытие выросли процентов на 10. Но все равно остались позиции, для которых по-прежнему не найти аналогов. Допустим, высокоскоростные печи, которые раньше для нас по спеццене обходились в 450 тысяч рублей, сейчас стоят 1,2 млн. Это скачок, конечно, колоссальный. Но с китайскими аналогами мы пока не можем добиться необходимой скорости прожарки сэндвича, — признает Олег Протопопов, директор по франчайзингу сетей Subway и Carl's Jr.
— Хорошая новость в том, что жизнь продолжается: не произошло никаких страшных сценариев, идут и поставки оборудования, и поставки запчастей. Конечно, есть какие-то особо эксклюзивные вещи — допустим, итальянские винные шкафы, которых никак не найти быстро. Да и в целом по «больнице» сроки поставки стали больше. Но с этим нужно уметь работать. Если раньше мы, в принципе, были ориентированы только на европейский импорт, то сейчас требуется задействовать все каналы поставок и углубленное сотрудничество с российскими заводами и с китайскими поставщиками, — рассказал Иван Ермаков, операционный директор компания «Алтэк». — Требуется совершенно другим взглядом оценивать рынок. Мы сейчас пришли к тому, что необходимы колоссальные инвестиции в складские запасы оборудования. Потому что, какие бы истории мы не рассказывали о наших сложностях жизни и санкциях, реальность такова: пока ресторатор решит все свои операционные вопросы с персоналом, с поиском помещения, с продуктами и т.д., у него останется, может быть, 3–4 недели на все остальное. Типовая ситуация: к тебе приходит ресторатор, у которого до открытия всего две недели, и ему что-то очень нужно. Здесь возможны два ответа: один из них неправильный — оборудование нужно ждать. И правильный, когда ты это оборудование находишь. Поэтому мы работаем над тем, чтобы формировать складские запасы популярных товаров. По сравнению с 2022 годом мы его увеличили на 300%. Более того, когда мы работаем с какой-то сетью, то рано или поздно приходим к соглашению о том, что мы держим на складе определенную матрицу товаров под будущие открытия. И в итоге вместо стандартных 4 недель поставляем оборудование в течение недели.
Больше партнеров — хороших и разных
Традиционный путь развития бизнеса для многих операторов фаст- и стритфуда — продажа франшизы. Но далеко не всегда этот опыт удачен.
— В свое время мы открыли франчайзинговую точку в Казахстане, и это было довольно смешно. Это было давно — первый год жизни Pita's. Пришла первая зима, нам поступило предложение, и мы подумали: не сезон, денег не хватает, почему бы и нет? Открывала его жена нефтяника, которой просто понравилась наша шаверма. В итоге от Pita's там практически ничего не осталось: появилось халяльное меню, бургеры, повесили ковры на стенах», — вспомнил Сергей Жилкин.
Немало трудностей за последнее время возникло у западных брендов. «Мы сейчас остановили развитие в силу всеобщей ситуации и работаем только с действующими франчайзинговыми партнерами, не привлекая новых. Это печально, но это данность. Но старые партнеры могут открывать новые точки. Кроме того, мы сделали фокус больше на обновления, на работу с меню, что позволяет увеличивать обороты. Сейчас у Subway в России примерно 400 точек. Продажи в рублях за год выросли на 24%, а средний чек — на 5%», — рассказал Олег Протопопов.
При этом франчайзинг может позволить операторам общепита быстро масштабировать бизнес по всей стране.
— Фо бо в регионах по прежнему актуален, мы видим это по интересу к франшизе. Сейчас у нас 15 собственных точек, а всего в сети 55 заведений. До конца года запустим еще 20. Мы раньше очень активно строили свои точки — одну за одной. Но так как инвестиции в открытие сейчас увеличилась, мы просто физически не можем себе позволить открытие. Если когда-то оно обходилось нам в 1,5–3 млн рублей, то сейчас — в 7 млн. Остается франчайзинг, но это совершенно другой бизнес: тут главное — работа с партнерами, поддержка их на запуске, поддержка в процессе работы… Сюрпризов было столько, что мы уже на старте отсеиваем тех, кто успеха не добьется. Как мы это делаем? Грубо говоря, если человек не умеет общаться нормально, то и работать будет также. А нам нужны успешные франчайзи! Например, партнер в Тюмени «берет» уже шестую точку. Он — счастлив, он нас любит, и мы его тоже», — поделился опытом Сердар Мамедов.
Места силы
Один из ключевых вопросов для каждого ресторатора — выбор места для открытия новых точек. Ошибка может обойтись чрезвычайно дорого. При этом единого рецепта успеха не существует.
— За 10 лет работы у нас сформировался определенный опыт взаимодействия с гостями. И был печальный опыт открытия в «спальнике». Гости, которых я понимаю, знаю и хочу кормить, — в центре, на Петроградке, на «Ваське» (Васильевском о-ве — прим. ред.) и т.д. Мне интересен стрит-ретейл с количеством посадочных мест от 60. Если меньше, то просто экономика не сходится с «костами» (затратами), — рассказал Петр Лобанов из «Бюро».
— К концу 2024 года мы в Питере планировали открыть порядка 45 заведений, но в этот план не укладываемся: пересматриваем формат. Год назад мы открыли первое — в торговом комплексе у метро «Академическая», и эта точка показывают отличнейший рост. Оборот порядка 4 млн рублей в месяц нас очень порадовал, так как в среднем наши заведения зарабатывают 1,5–2 млн: больше мы не можем делать, исходя из возможностей оборудования. Поэтому перспективы мы связываем с развитием именно в торговых центрах,— поведал Анатолий Мурачев.
— У нас большая география открытий, и для себя мы выработали несколько правил. Например, не хотим работать на фуд-кортах, которые не соответствуют уровню «Теремка». Радует, что за последнее время часть торговых центров сделали реновации, вложили деньги, обновились, — и мы с удовольствием продлеваем там контракты на аренду. Например, в «Меге Парнас» открыли новый ресторан — и продажи выросли на 50%. То есть мы понимаем: когда ты вкладываешь деньги, делаешь сервис лучше, вводишь многоразовую посуду и полный ассортимент, делаешь кондитерскую и закупаешь хорошую мебель — все это дает результаты. Мы видим очень большой прирост по спальным районам. Конечно, район району рознь, но есть классные проекты комплексной застройки: там наши продажи даже больше, чем центре. Еще один приоритет — новые туристические центры притяжения: например, Кронштадт. Но в любом случае рядом с «Теремком» обязательно там должно быть жилье, потому что мы не хотим работать только на туристов, — рассказал Виталий Свидовский.
В итоге одновременное развитие сети как в торговых центрах, так и улицах города, по мнению Сергея Жилкина, может позволить распределить риски: «Мы как раз хотим сейчас выйти на фуд-холлы и посмотреть, как будем в таком формате работать. В свое время мы как-то этот момент пропустили, почему-то посчитали, что это неинтересная модель развития. Думаю, на самом деле, надо открываться и на улице, и в ТРК. Дело в том, что на фуд-холлах и фуд-моллах высокий сезон, скорее, зимой, а в стрит-ретейле — конечно, летом».