Евгений Щепин, основатель и руководитель направления «ВкусВилл. Практика» на форуме о деньгах ФИНМАРКЕТ (организован Свердловским областным фондом поддержки предпринимательства) поделился с участниками озарениями, которые случились с ним за его управленческую практику. Они о том, за счет чего можно существенно упростить бизнес-процессы.
Озарение первое: большой выбор — это иллюзия потребительского счастья
— Сейчас я работаю с другими компаниями как приглашенный эксперт. И вижу, что у компаний есть огромная потребность завалить клиента большим количеством предложения. Бизнес боится взять ответственность и сделать выбор за клиента, ошибочно полагая, что чем больше он предоставит клиенту возможностей выбирать, тем лучше. По факту все работает ровно наоборот. Большой выбор товаров и услуг — это иллюзия потребительского счастья.
Еще в 1950-е гг. ЭлвинТоффлер говорил, что чем больше бизнес дает однотипного товара клиенту, тем тревожнее и беспокойнее он себя чувствует.
Пример:
Я недавно работал с одной мебельной фирмой, и они рассказали такую историю. Представьте поведение клиента, которому нужно выбрать диван. Он долго ходит по шоуруму и, измучившись вконец, делает выбор. Тут к нему подходит продавец-консультант и говорит: «А давайте еще выберем обивочную ткань», а там семь тысяч наименований. У клиента случается катарсис и он уходит со словами «я еще на старом диване посижу».
В этой ситуации сложно всем — и консультанту, которому надо знать все эти ткани, и фабрике, которой все это надо как-то отшивать… В итоге огромное количество процессов работает, не предоставляя никакой ценности.
От маркетплейсов клиент страдает не меньше. Пока что они работают в режиме пылесоса, когда их единственная задача — засасывать товар и выдавать клиенту. На Wildberries выставлено девять тысяч наименований туалетной бумаги: у наших предков была газетка, а мы выбираем кокос или ваниль.
Озарение второе: новые технологии делают покупателя все более интровертным
Новые технологии меняют не только бизнес-процессы, но и поведение потребителя. С их появлением у людей появилась потребность держать дистанцию. В этом плане ковид только ускорил историю.
Пример №1:
Примером могут послужить кассы «ВкусВилл». Это обычные кассы, которые выставлены в торговый зал. Но у них необычная судьба с точки зрения бизнес-технологий. Долгое время компания отказывалась выставлять кассу обслуживания в зал, полагая, что клиенту не понравится, что на него перекладывают работу продавца.
Несколько лет назад очень аккуратно, в качестве гипотезы, мы выставили кассы самообслуживания в наши залы. Мы думали, что сейчас в нас полетит тухлятина и нам скажут, что мы вообще охамели, а люди в большинстве случаев говорили: «Спасибо! Наконец-то можно прийти в магазин, купить продукты и ни с кем не общаться».
Этот пример я приводил в корпоративном университете Сбера. Там была очень большая тусовка для руководителей и один из них мне также сказал «спасибо», но добавил: «Меня стало раздражать, что нужно доставать телефон для оплаты — сделайте скорее оплату лицом, чтобы зыркнул, и деньги списались».
Это смешно, но факт остается фактом. В сегодняшнее время мы доросли до историй, когда можно платить улыбкой. И эта шизофрения, когда клиент подходит и улыбается в кассу, уже не выглядит странной, потому что это худо-бедно начинает работать. Это пример того, как технологии меняют потребительское поведение. Бизнесу важно не столько опережать эту историю, сколько подмечать ее и подхватывать.
Пример №2:
С точки зрения интроверсии можно привести в пример удаленную заправку автомобиля. Я как приглашенный эксперт работал с одной сетью федеральных автозаправок. Они решили клиентоцентрировать розницу, и я им говорю: «Ребята, спасибо вам, спасибо технологиям — так здорово, что можно наконец-то заправлять автомобиль, не выходя из него». Они мне ответили примерно следующее:
Мы рады, что тебе нравится, но мы вас всех таких ненавидим. Понимаешь, у нас бизнес так устроен, что мы на проливе топлива толком ничего не зарабатываем — он очень низкомаржинальный. Мы можем тоннами проливать и с гулькин нос иметь. Но мы всегда чувствовали себя неплохо в рамках прежней модели, когда ты неизбежно заходишь в здание АЗС и мы тебе продаем кофе с наценкой в 300%.
При этом клиенты готовы, как и раньше, покупать у них кофе с наценкой 300%, но теперь этот стакан нужно принести им в машину. Пока удачных примеров реализации этого запроса не появилось. Есть заправки, на которых девочка бегает и ищет, кто из какой машины сделал заказ, то есть просто орет: «Кто американо заказывал?!».
Озарение третье: «У клиента СДВГ»
Сейчас все самопровозглашенные психотерапевты в соцсетях выносят друг другу диагнозы. И самый популярный — это синдром дефицита внимания и гиперактивность. Если ты не можешь ни на чем сконцентрироваться и ничего у тебя не получается, то это объясняется просто — у тебя СДВГ.
И хотя это полушуточная формулировка, она очень важна для бизнеса, потому что когда вы запускаете какой-то продукт или делаете что-то для клиента, лучше ориентироваться на то, что клиент не вникает. Благодаря этому история «заказать в один клик» давно ушла куда-то в «заказать в полклика».
Производственники этот мем знают как мантру или как «Отче наш», потому что клиент действительно так устроен, что полезет в инструкцию, только когда будет уже поздно.
Просто запуская какие-то продукты держите в голове, что ваш клиент сдвгшник и запускайте так, чтобы все было максимально просто и быстро.
Пример №1:
«Экспериментаниум» — частный музей науки в Москве, открывшийся в 2011 г. Интерактивный музей занимательных наук, где можно смотреть, как образуются гейзеры, природные явления и прочее. И вот эти ребята, когда заходили на рынок, рассуждали так: клиент подойдет к экспонату, прочитает инструкцию и потом начнет пользоваться. Их задача была сделать инструкцию максимально понятной и короткой. В первый же день они поняли, что жизнь устроена немного иначе. Потому что клиент делает все что угодно, но не хочет читать никакую инструкцию. Отсюда развилка — либо попробовать изменить человечество, либо попробовать адаптироваться. Они решили для себя, что да, экспонаты будут постоянно ломать, а наша задача их просто своевременно чинить.
Пример №2:
Мост глупости, или мост дурака в Санкт-Петербурге. На нем написано, что «Газель» под ним не пройдет. Тем не менее там убилось уже около сотни машин. Мне кажется, что бизнесу не надо быть, как водитель сотой «Газели», который думает, что ему повезет.
Озарение четвертое: обратная связь от клиента — новая нефть бизнеса
Не знаю, как в ваших компаниях, работаете ли вы с обратной связью, но я называю это новой нефтью бизнеса, потому что когда бизнес находит скважину с обратной связью, он находит там тонны энергии.
Другой вопрос, что когда вы эту скважину пробурите, вы будете облиты с ног до головы, и не факт, что нефтью. Клиент — существо категоричное. Он мыслит результатом, а не процессом. У него либо все хорошо, либо все плохо, его полутона и оттенки не интересуют.
Пример:
«ВкусВилл» вырос как раз на обратной связи. У нас 350 тыс. доставок каждый день. И там постоянно что-то происходит: навигатор заглючил, курьер уехал по другому адресу, положили не тот продукт, курьер нассал в подъезде… Очень важно выявить топ-10 своих самых слабых мест для того, чтобы улучшаться. Потому что если говорить про клиентоцентричность, то она всегда начинается с того, что мы находим, где у нас болит, и пытаемся хотя бы вполовину снизить количество обращений по данному поводу. Так вы станете лучшей версией себя.
Озарение пятое. На доверии масштабироваться проще
— Я давно преподаю клиентоцентричность и вижу трансформацию в предпринимательском сообществе в отношении доверия. Раньше тема доверия заходила со скрипом, особенно в крупных компаниях, а сейчас госкорпорации спокойно это обсуждают. Как оказалось, с точки зрения бизнеса без доверия развиваться можно, но с доверием — быстрее и дешевле.
Так получилось, что Россия — страна с колоссально низким уровнем доверия. У нас только 25% населения готовы сказать, что большинству можно доверять. Прикол в том, что на вопрос «Хотели бы вы доверять большинству?» положительно отвечает 70%. Это не хорошо и не плохо, это факт, в котором мы строим свои компании.
На старте мы не доверяем контрагенту, клиенту, сотрудникам, руководителям и так далее. И получается, раздуваем компанию очень сложными бизнес-процессами, делая их максимально неклиентоцентричными.
Пример:
В пример можно привести маленький бизнес-процесс, в котором в ядро вдруг встало доверие — это бесконтактная доставка. Ковид ускорил его, потому что раньше клиентское поведение было устроено следующим образом: мы что-то заказываем через курьера и нам очень важно совершить акт приема-передачи, глядя ему в глаза. Мы заказываем пиццу и нам важно, чтобы мы приняли ее из рук в руки, потому что мало ли, может, пока курьер вез эту пиццу, он как-то надругался над ней.
В ковид, когда с незнакомыми людьми встречаться стало страшно, бизнес встал на позицию «я привезу и оставлю у двери — ты только заказывай». И вдруг оказалась, что это вполне себе жизнеспособная история. Потому что отдельно взятому курьеру, которого мы не знаем, оказывается, можно доверять — он ничего не сделает с твоей пиццей. Соседям, которые живут на твоей лестничной клетке, тоже можно доверять — они не вскроют твое молоко и не выпьют его. Никому не надо ждать и подбирать удобное время встречи с курьером.
Этот пример показывает, как все начинает работать по-другому, когда появляется доверие.
Курьеры сейчас самые востребованные люди. Не удивлюсь, если компании будут устраивать им корпоративы в Турции в пятизвездочных отелях. За ними сейчас гонка, у них раздутые зарплаты.
Доверие — это то, что сейчас только проникает в бизнес, и наша задача — смотреть, какие процессы можно в этом смысле упростить.
Читайте также на DK.RU: «ВкусВилл» запустил магазин-склад в центре Екатеринбурга.