Фото Stereo.ru
«Старик Хоттабыч», «Банана-Мама» и «Техносила» – это не просто розничные сети, которые были очень успешными, но из-за ошибок в управлении закрыли магазины. Эти сети заложили основу для работы важнейших сегментов торговли, и, несмотря на допущенные ошибки, сформировали многие стандарты торговли, которые работают и сейчас.
«Старик Хоттабыч»: Лебедь, рак и щука…
В 1994 году в Москве открылись первые «Хоттабычи» – магазины, где покупатели могли приобрести обои, плитку, напольные покрытия. В то время такими товарами закупались на оптовых базах и строительных рынках. Ниша в организованной рознице была достаточно свободной.
Григорий Кожемякин, Игорь Сосин и Артур Попельнюхов не просто открыли магазины, а сразу сформировали стандарты работы ритейла в сегменте DIY, многие из которых работают и сейчас. Так, революционными стали открытая выкладка товаров и наличие консультантов в торговом зале.
Первый магазин площадью около 600 квадратных метров был открыт в Москве на проспекте Вернадского. К 2000 году у предпринимателей уже было свыше 10 объектов. Сеть «Старик Хоттабыч» позиционировала себя как супермаркеты со средней площадью магазинов 1,5 тысячи квадратных метров и ассортиментом из 5 тысяч наименований.
В 2002 году среди акционеров произошел раскол. Причиной было расхождение партнеров в видении дальнейшего развития проекта. Игорь Сосин хотел развивать крупный формат площадью от 10 000 квадратных метров с более широким ассортиментом, – такие гипермаркеты были новинкой для российского рынка, а партнеры с таким подходом были не согласны.
Игорь Сосин продал свою долю, после чего зарегистрировал совместное предприятие с немецкой сетью OBI и начал открывать гипермаркеты под этим брендом. То есть стал конкурентом бывших партнеров.
Оказалось, что Игорь Сосин играл важную роль в развитии «Хоттабыча», и после его ухода компания столкнулась с серьезными трудностями в маркетинге и продажах. Двое оставшихся партнеров договорились курировать проект по очереди каждые два или три года. В результате, в компании сменилось 13 руководителей за двадцать лет, а отсутствие стабильности – управленческой и стратегической – быстро сказалось на финансовых показателях бизнеса. Бывшие сотрудники сети рассказывали, что уже тогда начали звучать идеи о продаже бизнеса.
В то время на рынке DIY появились крупные гипермаркеты, такие как OBI, Леруа Мерлен, Castorama и Максидом. Они предлагали ассортимент из более чем 40-50 тысяч наименований, что было в разы больше, чем у «Старика Хоттабыча». Преимуществами «Хоттабыча» пока оставались широкий выбор таких категорий как обои, напольные покрытия, сантехника и ковры, и наличие брендов европейских производителей, а также клиентский сервис. Но было очевидно, что европейские гиганты, имея бюджеты на промо, рекламу и способные предложить более низкие цены продолжат забирать аудиторию.
В 2006-2008 годах компания «Старик Хоттабыч» обновила свой логотип, изменила выкладку товаров, навигацию в магазинах, ввела единые стойки оплаты товара и оформления кредитов, а также запустила студию дизайна. Компьютерные специалисты помогали клиентам разрабатывать дизайн помещений бесплатно при покупке на определенную сумму и выбирать подходящие отделочные материалы и мебель.
Однако, несмотря на эти изменения, выручка «Старика Хоттабыча» не росла. В 2008 году она составила 5,3 миллиарда рублей, примерно столько же, сколько в 2005 году. Во время кризиса ситуация для компании ухудшилась, так как покупатели предпочитали экономить и ходить в недорогие магазины. Выручка сети упала на 15,7% в 2009 году по сравнению с предыдущим годом. Компания стремительно теряла клиентов, и в 2013 году были закрыты 20 из 36 действующих магазинов, а в 2014 году закрылся и самый последний «Хоттабыч».
«Банана-Мама»: провальные закупки
В апреле 2004 года в Москве открылся первый магазин товаров для детей «Банана-Мама». Сеть принадлежала братьям Игорю и Олегу Яковлевым, совладельцам торговой сети «Эльдорадо», а также fashion-ритейлера «Авеню» и сети оптик «Смотри». Братья вели активную инвестиционную деятельность, и для управления непрофильными активами создали УК «Базис».
«Банана-мама» стала самым успешным и динамичным проектом Яковлевых, и к концу 2006 года под вывеской уже работали 52 магазина в разных городах страны. Это вторая по величине сеть на тот момент после «Детского мира». Главными козырями «Банана-Мамы» были большие площади, широкий мультикатегорийный ассортимент (порядка 50 000 SKU), доступные цены и постоянные скидки.
В районных торговых центрах магазины занимали целые этажи и становились якорными арендаторами.
В 2005 году в компании решили поэкспериментировать с форматами, и открыли «Банана-беби» – магазин меньшей площадью, около 500 кв. метров, и соответственно с фокусом на ассортименте для младенцев в возрасте до 3 лет и их мам. Новый компактный формат, по замыслу владельцев компании, создавал возможности для открытия магазинов в небольших городах, в которых нет больших площадей и покупательская способность ниже.
Покупатели были очень довольны, некоторые товары здесь можно было покупать буквально за копейки, а когда покупатели слишком довольны и «выносят» магазин – жди беды и кассового разрыва. Так и случилось. По данным на конец первого полугодия 2007 года долговая нагрузка ритейлера составляла 3.5 млрд рублей. По рынку пошли слухи, что «Банана-мама» не только погрязла в долгах, но и не спешит их выплачивать. Поставщики терпеливо ждали, но в 2008 году ФНС заинтересовалась «Эльдорадо», не досчитавшись налогов на 14 млрд рублей, и этот момент стал «пусковым» для поставщиков детской сети. В конце июня 2008 году в «коллекции» «Банана-мамы» было 37 исков на общую сумму 233.6 млн рублей. Это было только начало. К осени число требований вырастет до 162 на сумму 788 млн рублей.
Главной проблемой в «Банане» были закупки, которые производились абсолютно без анализа перспективности того или иного товара и даже складских остатков. Склады могли ломиться от товара, который плохо раскупался даже с максимальным дисконтом, но в стандартный срок у того же поставщика закупалась практически такая же малоходовая одежда.
Долговая нагрузка привела к оптимизации матрицы поставщиков, если так можно назвать уход от относительно качественных, но сравнительно более дорогих по закупке товаров к китайским производителям, которые быстро привели к ухудшению репутации всей сети. Да, дешево, но крайне некачественно!
В октябре 2008 года «Банана-Мама» закрыла большую часть магазинов в Санкт-Петербурге и два в Москве. Пока в компании говорили об оптимизации, и сеть оставалась второй по величине. На декабрь 2008 года она объединяла 85 магазинов. Однако в конце апреля 2009 практически в один момент все магазины были закрыты. Активы «Банана-Мамы» были переведены Альфа-банку в счет погашения кредита на $30 млн. В прямом залоге у банка находились почти все основные активы ритейлера — права аренды всех магазинов, торговое оборудование и складские остатки. На рынке говорили о том, что X5 Retail Group хочет купить компанию, однако дальше слухов эта история не пошла. А в декабре 2017 года инвестиционный фонд Boost купил у Олега Яковлева ключевые активы бизнеса «Банана-Мама» свободные от обременений за символический $1.
«Техносила»: болезни резкого роста в дорогом сегменте
В 1993 году по адресу улица Монтажная, 7 в Москве открылся первый магазин «Техносила». Владельцем новой сети было ООО «Группа компаний СВ», основанное Вячеславом и Виктором Зайцевыми. На старте у ритейлера не было единого образа, на заре развития сетевой розницы это никого особо не удивляло. Только в 1997 году появился единый брендинг и главный персонаж Техномен.
К 1997 году в Москве работало 9 магазинов, а в середине 1999 года «Техносила» купила своего конкурента «Диал Электроникс», таким образом сразу нарастив розницу на 8 локаций. Тогда же компания начала развивать региональную розницу, первые магазины были открыты в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге.
Площадь магазинов была совершенно разная, не было какого-либо «золотого формата». В 2002 году в ТРЦ «МЕГА Молл» открылся первый гипермаркет «Техносила» площадью 5000 квадратных метров, и после этого ритейлер развивался очень динамично. В 2003 запустил свою СТМ – революционный шаг для российской розницы. В 2005 запустил интернет-магазин, в 2006 стартовала программа франчайзинга, а в 2007 бренд уже открыл магазины в 19 городах страны.
К 2009 году «Техносила» была крупнейшей БТиЭ сетью в стране, и входила в Топ 100 российских компаний. И ничто, вроде, не предвещало. Но сегмент непростой, в ассортименте ритейлера было более 25 000 SKU, в числе которых у ведущего розничного оператора просто обязаны были присутствовать и самые последние новинки, и они были. Только вот поставщики вдруг заговорили о долгах, о миллионных долгах, о долларовых миллионных долгах.
По данным на февраль 2009 года в числе кредиторов «Техносилы» были Samsung – долг около 50 млн долларов, LG – 20 млн долларов, Bosch-Siemens Hausgeraete и Electrolux – примерно по 10 млн долларов, Indesit – 6 млн евро, Philips – 5 млн евро, и многие другие. Другие бизнесы Вячеслава и Виктора Зайцевых – девелоперская компания «ТС Девелопмент», логистический оператор «Мультибанк» и кредитный брокер Spectrum Finance – не могли покрыть все долговые обязательства перед поставщиками и банками. Всего в сумме 400-420 миллионов рублей.
По данным на июнь 2017 года под вывеской «Техносила» работало 72 магазина и 133 пункта выдачи заказов. В сентябре на карте розничных магазинов страны уже не было такого бренда. Источники близкие к компании рассказывали, что интернет-магазин продолжит работу, однако этого не произошло.
Особую роль в процессе ухода с рынка «Техносилы» сыграла группа «Сафмар» Гуцериевых-Шишханова. Сперва в 2015 году они получили 70% ритейлера вместе с МДМ-банком, а затем в сентябре 2016 они купили 30% «Техносилы» у её акционера Дмитрия Гордейчука. В декабре этого же года «Сафмару» перешли 100% «Эльдорадо», и – несложно догадаться – во что превратились черно-желтые магазины бытовой техники.
Если разобраться, все три компании, показавшие на старте отличные результаты, были обречены. Ведь ни у кого не было единой цельной и логичной маркетинговой стратегии, выстроенной логистики и работы с поставщиками, никто из них не работал с данными и не анализировал продажи и спрос. Хаотичные закупки, необеспеченные кредиты, отсутствие долгосрочных программ развития, основанных на анализе рынка, а в некоторых случаях и отсутствие единого курса внутри компании, – все это рано или поздно привело бы бизнес к финалу.
Но в то же время всем троим компаниям хочется сказать «спасибо» за формирование стандартов сегмента, за амбиции и смелость, за ошибки, которые надо было допустить, и, понимая их, впоследствии построить новые успешные компании.