Российские компании расширяют воронку кандидатов и используют новые инструменты для удержания сотрудников
Кадровый голод в России стал реальной проблемой, создающей риски для экономики, бизнеса и общества в целом. По данным SuperJob, с дефицитом персонала сегодня сталкиваются 85% российских компаний, а уровень безработицы в стране, по информации Росстата, находится на исторически минимальном уровне – 2,9%. Количество вакансий, публикуемых российскими работодателями, за последние пять лет увеличилось в 1,8 раза, подсчитала компания «Яков и партнеры». Как прогнозируют ее эксперты, к 2030 г. дефицит кадров составит от 2 до 4 млн человек.
Участники People Forum[1], который «Ведомости» недавно провели в Москве, подтвердили, что кадровый вопрос сейчас стоит очень остро. Сегодня в базе службы занятости населения Москвы размещено более 450 000 вакансий, сообщила первый заместитель руководителя департамента труда и социальной защиты населения города Москвы Александра Александрова. Работы в городе много, причем в разных отраслях. Например, сейчас в столице реализуются масштабные проекты по строительству технологических кластеров, есть потребность в специалистах рабочих профессий. Также активно развиваются индустрия гостеприимства, сфера услуг, нужны ИТ-специалисты и представители творческих профессий, работники транспортного и строительного сектора и других ведущих отраслей. «Раньше мы выбирали на одну позицию из 50–70 кандидатов, сейчас в лучшем случае из трех. А по рабочим специальностям – максимум из двух человек», – говорит директор по работе с персоналом компании AB InBev Efes Ольга Орел.
Президент «АвтоВАЗа» Максим Соколов в открытом разговоре с директором Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Валерием Катькало рассказал, что в 2022 г. компания решила вопрос с сохранением коллектива, а в этом году перешла к наращиванию численности персонала для увеличения объемов производства. И столкнулась с тем, что в Самарской области рынок труда достиг критической точки, кадров стало не хватать. «Произошло все очень быстро, как будто включили рубильник, – рассказывает Максим Соколов. – Мы почувствовали это в апреле 2023 г.». Тем не менее проблему удалось решить за счет консолидации усилий команды и поддержки на правительственном уровне. В итоге с начала года «АвтоВАЗ» нанял более 4-000 новых сотрудников.
В компании увеличили зарплаты рабочих ج они выросли на 55% за последние два года, а в целом по организации – почти на 40%. «АвтоВАЗ» ориентировался на рынок труда Самарской области, однако без притока кадров из других регионов уже не обойтись, поэтому компания приняла программу поддержки иногородних сотрудников. На предприятие уже наняли 50 человек из Ингушетии, в этой республике также будут готовить кадры по программам компании. «АвтоВАЗ» также активно привлекает выпускников средних профессиональных училищ и вузов Самарской области и планирует возрождать программы шефства над школами и техникумами Тольятти, в следующем году на эти цели будет направлено около 100 млн руб.
Участники панельной дискуссии «Как лидировать на рынке труда в шторм?» поделились своим опытом привлечения профессионалов. Например, сеть «Всеинструменты.ру» в 2023 г. каждый квартал нанимала около 2000 сотрудников, и в этом помог прием «приведи друга» – благодаря ему пришли около 40% кандидатов. «Мы платим от 15 000 руб. за рекомендацию, если закрываем базовую позицию, и до 500 000 руб. – если должность топ-менеджера», – уточнила HR-директор сети Алеся Ракитина.
Директор по организационному развитию и цифровой трансформации ГК «Самолет» Александр Канивец рассказал, что в его компанию каждый месяц приходят 600–700 новых сотрудников, в основном специалисты в сфере девелопмента и ИТ. Эксперт условно делит кандидатов на четыре типа. Первый тип – те, кто подходит компании по всем требованиям и хочет в ней работать. Таких людей можно привлечь быстро, главное, выстроить рекрутинговый конвейер. Второй тип – те, кто подходят, но не заинтересованы в компании. Для них надо создать правильные впечатления о бренде работодателя, рассказать о ценности работы в организации, атмосфере доверия и т. д. Третья группа кандидатов хочет попасть в компанию, но пока не подходит по уровню квалификации. В этом случае ГК «Самолет» планирует использовать систему отложенных оферов. Например, студенты могут получить предложение о работе, которое активируется через полгода, если они закончат конкретную программу с оценкой не ниже 5. Наконец, людей, которые не подходят компании и не хотят в нее попасть, вообще нет смысла рассматривать.
Всех впускать, никого не выпускать
В ситуации кадрового голода многим компаниям приходится расширять воронку кандидатов и снижать планку требований. Так, компания Segezha Group в конце прошлого года ввела в эксплуатацию фанерный комбинат в городе Галич Костромской области, и весь штат предприятия пришлось набирать с нуля. Как рассказывает вице-президент по управлению персоналом Segezha Group Оксана Тихонова, приходили люди с самым разным бэкграундом, в том числе библиотекари, бывшие преподаватели. В итоге удалось набрать 600 человек, обучали их уже на рабочем месте.
«Раньше работодатели не всегда были готовы рассматривать таких соискателей, как люди старшего возраста, молодые специалисты без опыта, женщины с детьми-дошкольниками, кандидаты с инвалидностью, – отметила Александра Александрова. – Но сейчас они превращаются из недооцененной категории кандидатов в востребованных специалистов. Они открыты к обучению, обладают рядом уникальных компетенций, мотивированы и готовы к работе».
Своим опытом выстраивания инклюзивной культуры с участниками People Forum поделилась Наталья Пичугина, директор по персоналу компании «Гринатом» (ИТ-интегратор госкорпорации «Росатом»). Сейчас в «Гринатоме» работает около 9000 сотрудников, до конца 2035 г. предстоит нанять еще около 12 000 ИТ-специалистов. На открытом рынке привлечь такое количество кадров сложно, и в компании задумались о найме людей с ограниченными возможностями. Сейчас в штате «Гринатома» 73 сотрудника с разной степенью инвалидности. «С одной стороны, это наша социальная миссия, а с другой, мы принимаем этих людей, чтобы выполняли реальные задачи», – говорит Наталья Пичугина. Например, недавно в ИТ-подразделение был принят разработчик с ограничениями двигательных способностей, который проявил себя как очень успешный специалист. В бухгалтерии много лет работает сотрудник с особенностями здоровья, и он вырос с позиции ведущего специалиста до руководителя группы. В Центре обслуживания по управлению персоналом трудятся люди с нарушением слуха, и одна сотрудница, владеющая языком жестов, помогает новичкам. Людям с инвалидностью требуется более длительная адаптация на рабочем месте, но и отдача от них хорошая. Следующая задача «Гринатома» – привлекать персонал «серебряного возраста» и обучать востребованным стекам технологий, успешные кейсы у компании уже есть.
Рост производительности и цифровизация
Помимо расширения воронки кандидатов существуют и другие методы борьбы с дефицитом кадров – участники People Forum автоматизируют процессы, внедряют цифровые технологии, повышают производительность труда. Начальник управления аналитики нормирования труда и планирования персонала золотодобывающей компании «Полюс» Игорь Земенков рассказал, что в этой организации сейчас возрождают классическое нормирование труда, потому что в ней собраны разные активы с разными подходами к нормативам.
Особенно остро вопрос продуктивности сотрудников стоит у компаний с удаленным режимом работы. В ГК «Самолет» 80% персонала работают из 20 стран, и у всех есть свои метрики производительности. Например, у проектировщиков это количество часов работы в день, объем выработки, соблюдение сроков. Команды ранжируют по эффективности, а затем передовики делятся с остальными своим опытом. «Нет никакой разницы в производительности между командами, работающими в офисе или удаленно, – говорит Александр Канивец. – Вопрос лишь в том, умеет руководитель ими управлять или нет».
Наращивать эффективность бизнеса помогают новые технологии. «Т1 Цифровая Академия» недавно провела исследование и выяснила, что семь российских отраслей находятся на достаточно высоком уровне цифровой зрелости, рассказал директор этой компании Дмитрий Красовский. Помимо признанных лидеров – финтеха и ИКТ (информационно-коммуникационные технологии) – высокие результаты показали электроэнергетика, ритейл, металлургия, транспорт и строительство. Цифровые технологии проникают и в функциональные сферы, в том числе в HR. Два года назад на рынке было много комплексных решений, однако с уходом западных вендоров процесс цифровизации немного замедлился. Многие компании, особенно крупные, сейчас разрабатывают собственные ИТ-системы в HR, но пока эти проекты выглядят фрагментированно. «Уверен, что в перспективе 1–3 лет в России появятся комплексные решения, которые можно будет внедрять и в средних, и в крупных компаниях», – говорит Красовский.
Внутренний резерв
Для удержания персонала работодателям необходимо заботиться о востребованных сервисах и улучшении опыта сотрудников в компании. Например, компания «Ростелеком» в этом году запустила внутренний портал «Точка роста», где сотрудники могут подобрать себе внутреннего коуча, ментора или карьерного консультанта, чтобы решить свои рабочие задачи и достичь карьерного роста. «Цель проекта – развивать и удерживать сотрудников за счет обмена знаниями, формирования крепких горизонтальных связей и создания сообществ», – отметила директор центра компетенций по организационному развитию и управлению персоналом «Ростелекома» Ирина Мальцева.
Многие сотрудники компании, обладающие обширными знаниями и навыками, готовы попробовать себя в новой роли внутреннего консультанта – за год в качестве экспертов на платформе «Точка роста» зарегистрировались более 300 человек. Любой сотрудник «Ростелекома» может выбрать для себя бизнес-ментора, коуча или карьерного консультанта, изучив портфолио на портале, описать запрос и в два клика назначить встречу. Сервис очень востребован – каждый день проходят до 50 сессий, и компания уже отмечает рост динамики внутренних ротаций.
Для удержания и повышения эффективности сотрудников важно также заботиться об их физическом и ментальном здоровье. Как рассказала управляющий директор департамента личных видов страхования группы «Ренессанс страхование» Юлия Галаничева, после пандемии количество запросов на консультации психологов выросло в разы. Компании также интересуются комплексными программами благополучия (well-being). В последнее время много запросов на удаленные сервисы, поэтому «Ренессанс страхование» запустила программу цифрового чекапа. Сотрудники могут скачать мобильное приложение, записаться к специалисту и получить консультацию по видеосвязи, а затем врач направит на необходимые исследования. По словам Галаничевой, в итоге люди получают карты здоровья, написанные понятным языком, а HR-департамент – отчет о состоянии здоровья коллектива (в обобщенном виде, без персональных данных). Таким образом, компания будет понимать, какие проблемы с персоналом могут возникнуть и какие профилактические программы стоит предложить сотрудникам. И тем самым поможет людям сохранить здоровье и высокую работоспособность. Источник: Ведомости