30 ноября в Лендоке показали документальный спектакль «Presque vu, или Почти увиденное», автором которого и единственным актером выступил основатель компании «Юлмарт» Сергей Федоринов. «Фонтанка» посмотрела премьерный показ бизнес-драмы об истории успеха и краха, и узнала, зачем предприниматель решил попробовать себя в новом жанре.
Анонс спектакля обещал честный рассказ о том, «как создаются компании-гиганты и почему разрушаются», а также человеческую историю про «путь к успеху, взлет, падение, страхи и избавление от прошлого в пользу будущего».
Как позднее признался зрителям сам Сергей Федоринов, проект создавался «по образу и подобию» самого «Юлмарта» — окончательный сценарий был готов за три часа до начала. Строго говоря, это не совсем спектакль в прямом смысле слова, а что-то среднее между стендапом, мотивационным тренингом и сеансом самостоятельной психотерапии. «Так объяснить, чтобы самому понять», — комментирует сам Федоринов свой замысел. Собственно, название — presque vu — и означает то, что вертится на языке, но никак не получается вспомнить или сформулировать.
Акт первый. Сергей Федоринов сидит за столом с микрофоном. После бодрой музыкальной заставки он объявляет: «В эфире радио "Сергей Федоринов", и сейчас главные новости за
После музыкальной паузы («Казачок» группы «Чингисхан») настроение и темп повествования меняются. Сергей Федоринов садится ближе к залу и уже без микрофона в следующие 40 минут говорит о своем жизненном пути до создания «Юлмарта». Рассказ о детстве и юности очень личный и с изрядной долей самоиронии. Здесь и первое переживание чувства одиночества — при попадании в детскую больницу. И первый неоцененный творческий порыв — креативная идея растапливать восковые фрукты не нашла понимания у воспитателей детского сада. Первый опыт проектного управления — создание музея Королёва в школе. Первая «ошибка масштаба» — при попытке построить деревенский туалет для бабушки. Первый бизнес (мотивация — заработать денег, чтобы завоевать симпатию девушки) — ларек на трассе, который торгует водкой и бутербродами для дальнобойщиков. Стремительная армейская карьера — от разгрузки угля до вычислительного центра зенитно-ракетного училища. Работа на складах санатория «Белые ночи» — «большой куролес», а параллельно создание первой программы складского учета. Затем работа в дистрибьюторе компьютерной техники «Евклид» и первая программа мультивалютного учета. Наконец, женитьба на подруге детства.
Затем в эфир снова выходит радио «
Музыкальная пауза. Ведущий объявляет Europe — «прекрасно известную группу всего одной песни» — The Final Countdown. На глазах у зрителей Федоринов превращается в «белого воротничка», переодеваясь прямо на сцене из розовой футболки в деловую рубашку. Впрочем, смена джинсов на более строгие брюки всё же происходит за ширмой.
Второй акт посвящен непосредственно истории «Юлмарта», которая хорошо известна тем, кто следил за ее стремительным взлетом и не менее стремительным падением по страницам деловых СМИ. Сергей Федоринов вспоминает события, которые не единожды уже описывал в интервью. Манера изложения по сравнению с первой частью спектакля куда более сдержанная и отстраненная. Но если свести к главной мысли, то это попытка ответить на вопрос — как получилось то, что получилось.
«Стратегию по созданию такой компании сделать невозможно, никто из нас, и уж я точно, не знали, как создать такую компанию», — признается Федоринов. И отвечает сам себе — предпринимательский азарт, креатив и отсутствие страха ошибиться.
Всё началось с того, что созданная Федоровым компания «Комбриг» в какой-то момент оказалась на грани финансового краха, поскольку ключевой клиент Ultra Electronics задолжал ей миллион долларов и был не в состоянии погасить. Тогда Федоринов предложил своему инвестору Алексею Никитину докинуть еще полмиллиона и выкупить должника целиком. Главным активом стала ИТ-платформа, на которой и был запущен «Юлмарт», который представлял собой магазин-склад с интернет-витриной. В первый день работы в июле 2008 года в магазин никто не пришел. Но, в какой-то момент осознав, что ядро целевой аудитории — это системные администраторы, Федоринов решил подстроить формат под их запросы (работа 24 часа, полная гарантия, кешбэк), и проект быстро пошел в гору.
Мировой финансовый кризис 2009 года чуть было не погубил компанию на старте. Но Федоринов уговорил сотрудников скинуться на спасение компании. Работники согласились отдать руководству в долг треть зарплаты, что позволило поддержать бизнес на плаву. А акция «Вау, гречка» сделала неплохой пиар: по тем временам продажа продуктов питания в интернете была еще в новинку потребителю. В 2010 году компания вышла на прибыль и открыла второй магазин-склад на Благодатной улице. Тогда же появились новые инвесторы — Михаил Васинкевич, Дмитрий Костыгин и Август Мейер. Началась региональная экспансия.
Пик славы «Юлмарта» пришелся на 2013 год. «Всё бурлило и кипело»: ретейлер взял планку в миллиард долларов оборота, а его основатель не сходил с обложек журналов и первых полос деловых изданий. Федоринов называет три слагающие успеха: наличие видения, какой должна быть компания, внутренний непрерывный драйв всей команды, а также договоренность с инвесторами, которые согласились дать директору «Юлмарта» карт-бланш в обмен на опцион, который после достижения миллиарда превращается в долю в компании.
Преодолев планку в миллиард, ретейлер взял курс на IPO, и команда колесила по роад-шоу, «прогревая» международных инвесторов. Но, по мнению Федоринова, это уже было началом конца. «Компания превращается в обычную, в ней начинает теряться внутренний драйв», — описывает он тогдашнее состояние «Юлмарта». Когда крымская весна 2014 года и первый пакет санкций закрыли для компании единственную стратегию — выход на иностранные биржи, оказалось, что творческий порыв уже иссяк. На этом фоне разыгрался конфликт акционеров: одни ратовали за сворачивание экспансии, другие настаивали на ее продолжении, пусть и в ущерб прибыли.
Но самые драматические страницы истории «Юлмарта» Федоринов пролистывает: акционерные войны его не интересуют. Сам он покинул компанию еще в начале 2016 года, надеясь, что это заставит акционеров одуматься и договориться. Но корпоративный спор к тому времени перерос в межличностный конфликт. «А из этого не бывает простого выхода», — резюмирует Федоринов. Кризис компании обернулся уголовными делами.
После музыкальной отбивки тональность повествования снова меняется. Теперь Сергей Федоринов рассказывает о личном кризисе, который переживал, пока «Юлмарт» шел к неминуемому финансовому краху. «Ты постепенно стираешься из пространства, два-три года назад ты мелькал на обложках, был тем самым мачо, но постепенно ты исчезаешь», — говорит он. Самым сложным было оставить прошлое позади («оно как сдутый парашют волочится за тобой»). По иронии судьбы, из окна нового места работы Федоринов мог наблюдать, как сносят самый первый «Юлмарт» на Кондратьевском проспекте.
Перезагрузиться и начать с чистого листа в конечном итоге помогла поездка в Тибет. А по возвращении Сергей Федоринов встретил новую любовь и создал новую семью. Тогда же пришла первая мысль о «новом ретейловом формате», который ретейлер сейчас пытается реализовать. «Непонятно, будет ли это новым "Юлмартом" или не будет. Самый большой страх — а вдруг как группа Europe, вдруг это единственная песня?» — признается он.
Но главный вывод, к которому приходит персонаж пьесы, что самое ценное в жизни — это не «успешный успех», а сам творческий поток. «Бизнес — ведь это тоже творчество», — заключает Федоринов.
После спектакля «Фонтанка» задала Сергею Федоринову несколько вопросов.
— С темой «Как создать бизнес на миллиард и потерять его» вы часто выступаете на разных бизнес-тренингах. Как появилась идея рассказать это в жанре спектакля? Кто целевая аудитория?
— В качестве спектакля — чтобы не просто поделиться, потому что делюсь я много, а чтобы ее прожить, чтобы интегрировать во внутренний опыт и чтобы эту тему в каком-то смысле закрыть, а не просто выбросить. А чтобы прожить, надо ее проиграть, проговорить, поделиться с кем-то. Аудитория была разнообразная. Там были мои близкие родственники и были вообще незнакомые люди, которые ничего не слышали про «Юлмарт».
— Будете продолжать этот жанр? Нет ли идеи сделать формат более полифоничным? Например, пригласить кого-то из коллег по «Юлмарту» выступить со своей версией событий?
— Продолжения не планируется. Это глубоко личная история, а не шоу-программа. И делать из нее представление плана не было.
— Общаетесь сейчас с кем-то из коллег по «Юлмарту», акционеров?
— Нет, не общаемся ни с кем. Так как [уголовное] дело еще идет, периодически пересекаемся, но в таком деловом ключе.
— Одна из тем спектакля — переживание исчезания из информационного пространства. Если посмотреть, как вы сейчас представлены в информационном пространстве, то можно найти программу для предпринимателей «Курс на ярд» и авторскую технологию по созданию стратегии через видение 5DVision. Сейчас основная ваша сфера деятельности — консалтинг и бизнес-тренинги в том или ином виде?
— Нет, сейчас основная деятельность — это создание нового проекта. Просто об этом проекте я сейчас не говорю, хочу его немножко подразвить, чтобы не смешить бога.
— В спектакле вы упоминаете постмаркетплейс MarketNET. Речь о нем? В чем ноу-хау?
— Да, речь о нем. Это новая технология ретейла, которая должна заменить маркетплейсы. Технология основана на принципе сарафанного радио и рекомендациях. Сейчас есть мировой тренд, что маркетинг перемещается в микросоциальные сообщества и в среду персонального общения. К этому добавляется цифровой инструментарий для поддержки рекомендательного общения в сочетании с цифровой платформой, которая позволяет подключить поставщиков самых разнообразных услуг и соединять их между собой. Это и есть основная идея этой системы. Сейчас мы на этапе запуска и тестируем технологию на бьюти-рынке.
— В одном из тренингов вы представлены как основатель сервиса «Рядом», который тоже представляет собой маркетплейс услуг. Удалось ли вывести его на прибыль? В чем отличие от нового проекта?
— Отличие в том, что этот сервис ориентирован больше на производителей и позволяет им продавать свои изделия сразу с монтажом и сервисом. Он вышел на самоокупаемость, но мы не стремимся выжимать все соки, потому что задача — прокачать платформу, продукт и технологию.
— В спектакле вы делаете вывод, что творчество ценно само по себе. Но можно ли сказать, что ваша заветная мечта создать что-то новое масштаба «Юлмарта»?
— Я бы не назвал это мечтой, но есть амбиции создать что-то большее, чем «Юлмарт». Но я искренне верю, что создать это можно, только реализовав свой собственный творческий потенциал.
— Книгу про «Юлмарт» напишете когда-нибудь?
— Думаю, что да. Не только про «Юлмарт». Ему будет какая-то часть книги посвящена, но про какую-то свою жизненную траекторию точно что-то напишу.
Галина Бояркова, «Фонтанка.ру»