Анализ и управление затратами на качество: пример турецкого производителя электротехнической продукции

Полная версия статьи из альманаха «Управление производством».

Высокое качество всегда требует инвестиций, однако выделение серьезных средств на повышение качества продукции не всегда означает грамотное управление качеством. Средства должны расходоваться эффективно. Для этого каждая компания должна уметь рассчитать и проанализировать собственные затраты на обеспечение качества. Классификацию затрат и управление затратами в динамике мы рассмотрим на примере представителя электротехнической продукции.

Затраты на обеспечение качества (COQ) часто называют также затратами на низкое качество; под ними подразумевают все расходы, связанные с низким качеством, которые понес производитель, потребитель или общество. Поскольку качество рассматривается как «соответствие требованиям», COQ охватывает стоимость соответствия и издержки ввиду несоответствия продукции указанным характеристикам. Затраты на низкое качество представляют собой разницу между текущими расходами и такими расходами, которые бы несла организация в случае отсутствия отказов системы и ошибок персонала. 

В силу того, что каждый отдел предприятия вносит определенный вклад в обеспечение качества продукции/услуги, затраты на качество, связанные с потерями, могут возникнуть в каждом из них, на любом этапе процесса или операции. Поэтому оптимально проводить мониторинг COQ отдельно в каждом отделе или цеху.

Существует несколько подходов к мониторингу затрат на обеспечение качества. Первая методика анализа затрат на обеспечение качества была разработана Фейгенбаумом еще в 1943 году. Сегодня практикуются два основных подхода, основанных на:

Классификация затрат на обеспечение качества по назначению подразумевает учет всех категорий затрат на определенные операции. То есть для каждой контролируемой операции подсчитываются затраты на профилактику, оценку, внешние и внутренние дефекты. Классификацию COQ по категориям необходимо рассмотреть несколько подробнее.

КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА ПО КАТЕГОРИЯМ 

I. Прямые затраты подразделяются на:

1. Регулируемые затраты на низкое качество (COPQ). Их объем напрямую зависит от менеджмента организации. К ним относятся затраты на профилактику и затраты на оценку. Под затратами на оценку понимают общую сумму затрат на все процессы и операции, необходимые для оценки соответствия продукции требованиям качества. Здесь действует одно правило: с увеличением затрат на профилактику снижаются потери в результате дефектов, поскольку сокращается число дефектов. Тем не менее, такое правило не всегда применимо к затратам на оценку, поскольку они напрямую не влияют на количество дефектов. В таком случае меняется лишь отношение между затратами на внутренние и внешние дефекты. Инвестиции в затраты на оценку позволяют определить лишь явные дефекты, т.к. они повлияют на следующую операцию и на конечный продукт. Профилактика является не самым надежным способом предотвращения дефектов, поэтому затраты на оценку просто необходимы для обеспечения качества продукции. С их повышением снижаются затраты на исправление брака, а также на гарантийный ремонт, поскольку дефекты обнаружены не клиентом после покупки, а еще на производстве, до отгрузки.

2. Понесенные потери. Полностью зависят от объема контролируемых затрат, делятся на внутренние и внешние издержки вследствие отказа. Внутренние издержки вследствие отказа представляют собой затраты при обнаружении несоответствия качества продукции до передачи ее заказчику, соответственно, внешние издержки связаны с обнаружением дефекта после реализации продукции или услуги потребителю. 

3. Условные затраты на низкое качество. Покрывают затраты на оборудование, работа которого требуется для исправления низкого качества продукции. Кроме того в них входят затраты на оборудование для мониторинга, тестирования и проверки, а также затраты на помещение для этого оборудования. Тем не менее, нет необходимости высчитывать эти издержки отдельно, можно включить их в затраты на профилактику или затраты на оценку.

II. Косвенные затраты подразделяются на:

1. Стоимость жизненного цикла – общие эксплуатационные расходы за весь жизненный цикл продукта, включая стоимость утилизации. Стоимость жизненного цикла производственного объекта часто определяют как «общую стоимость объекта за весь его жизненный цикл, включая затраты на первоначальное приобретение и дальнейшие эксплуатационные расходы».

2. Потери, связанные с неудовлетворенностью клиента.

3. Потери в результате ухудшения репутации.

III. Ущерб, причиняемый в результате воздействия на окружающую среду.

Такие затраты наименее изучены и труднее всего поддаются исчислению. Их можно определить как «затраты организации на минимизацию последствий в результате несоответствия продукции, процессов и услуг экологическим стандартам». Большинство таких затрат в какой-то степени покрываются налогоплательщиками. Организации не заинтересованы в мониторинге таких затрат, хотя информация о размере ущерба и его причине могла бы оказаться полезной при разработке мер предупреждения. Подобные меры помогают минимизировать ущерб окружающей среде и принести пользу организации.

ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЗАТРАТ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА (COQ)

1. Традиционный подход к оценке COQ. 

Классический метод учета и оценки затрат, которые подразделяются на затраты, возникшие в результате внутренней и в результате внешней производственной деятельности. Отдельные статьи затрат для внутренних производственных операций анализируются по модели ПАФ (профилактика, оценка, отказ).

Основное отличие модели ПАФ заключается в том, что затраты на профилактику и оценку считаются инвестициями в снижение затрат, а издержки вследствие отказа ‒ потерями. При таком подходе все затраты, связанные с качеством, делятся на четыре категории: 

Профилактика – усилия по выявлению потребительских предпочтений и обеспечению их выполнения. 

Оценка – проверка выполнения требований клиента до того, как продукт попадет к потребителю.

Внутренний отказ – доработка до того, как продукт/услуга поступят к потребителю.

Внешний отказ – доработка после того, как продукт/услуга поступят к потребителю, по причине несоответствия стандартам качества. 

Такой подход к оценке затрат на обеспечение качества позволяет не только получить представление о статьях расходов и их обоснованности, но и достичь наибольшей эффективности производственных процессов.

2. Процессный подход к оценке COQ.

Такой подход оптимален для организаций со стабилизированной системой управления качеством. Он предлагает более точную оценку COQ и больше согласуется с концепцией комплексного управления качеством (TQM). Оценка COQ при помощи процессного подхода успешно практикуется многими организациями. Ряд компаний пользуется также гибридной моделью процессов с использованием схемы процесса. Такие модели считаются наиболее эффективными инструментами моделирования процессов и обеспечивают более качественную коммуникацию между отделами.

Процессный подход разделяет затраты на две основные группы:

А) COC (цена соответствия) – затраты, необходимые для обеспечения качества, то есть стоимость продуктов и услуг, которые обеспечат соответствие стандартам качества для определенного процесса.

Б) NCOC (цена несоответствия) ‒ включают в себя потери времени, материалов и мощностей, затраченных на производство дефектной продукции.

Таким образом, производственные издержки состоят из COC и NCOC. Данный подход основан на идее, что каждый человек в организации вносит свой вклад в производственный процесс, из чего следует вывод, что для каждого процесса должен быть назначен человек, ответственный за его качество и эффективность. Другими факторами, играющими важную роль в процессе, являются оборудование, материалы, рабочая среда, и каждый из этих факторов требует тщательного изучения. Деминг заметил, что цена несоответствия может быть так высока, что приведет к потере репутации компании и к тому, что вычисление COQ потеряет всякий смысл. 

3. Оценка COQ на основании оценки NCOC.

Данный подход рассматривает внутренние и внешние потери, вызванные низким качеством, и выделяет материальные и нематериальные потери. К внешним нематериальным потерям относятся, например, потери, связанные с неудовлетворенностью клиента. Типичными примерами внутренних нематериальных потерь являются сокращение производительности труда ввиду плохой эргономики, доработка и проч. Кроме прямых потерь данный подход учитывает некоторые виды косвенных потерь.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ: ОПЫТ X Electric Inc

Определившись c классификацией затрат на обеспечение качества, рассмотрим конкретный пример компании-производителя электротехнической продукции X Electric Inc., основанной в 1990 году в городе Адапазары, Турция. Основной продукцией компании являются низковольтные выключатели.

Данные о затратах на обеспечение качества были предоставлены отделом бухгалтерского учета компании. На основании этих данных были построены таблицы некоторых финансовых показателей за 2018-2020 гг. (табл. 1), суммы на обеспечение качества по отдельным статьям расходов (табл. 2) и затраты на обеспечение качества с 2018 по 2020 год по категориям (табл. 3). С помощью этих таблиц был проведен коэффициентный анализ и анализ тенденций распределения затрат на обеспечение качества за 2019-2020 годы, о чем подробнее пойдет речь ниже.

Анализ затрат компании на обеспечение качества

Чтобы оценить целесообразность затрат на обеспечение качества, необходимо рассмотреть, какие суммы были выделены на данное направление и на что конкретно они направлялись. Со сбора данных о затратах на качество за последние три года и было начато изучение этого вопроса. В Таблице 1 приведены данные об объемах продаж и объемах выпуска компании в турецких лирах (здесь и далее – ТЛ) за три года, а также общий размер затрат на обеспечение качества за тот же период времени.

Таблица 1. Финансовые показатели компании за 2018-2020 гг.

На основании предоставленной информации компанией было рассчитано отношение затрат на обеспечение качества к объему продаж и отношение затрат на обеспечение качества к издержкам производства за три года. 

В 2018 году объем прибыли продаж компании составил 629 053 415 ТЛ, а суммарные затраты на обеспечение качества ‒ 10 028 516 ТЛ. Эти данные позволили рассчитать отношение затрат на обеспечение качества к объему продаж:

10 028 516 / 629 053 415 = 1,59%

То есть затраты на обеспечение качества составили лишь 1,59% от общего объема продаж компании в 2018 году.

Отношение затрат на обеспечение качества к издержкам производства в 2018 году составило:

10 028 516 / 515 326 274  = 1,95%

Аналогичным образом были произведены расчеты для 2019 и 2020 годов; результаты были занесены в Таблицу 1.

Показатели находятся в пределах допустимых значений на ранних стадиях, поскольку анализ собственных затрат на обеспечение качества компания проводит не так давно. Кроме того, с течением времени и совершенствованием системы обеспечения качества показатели могут быть оптимизированы.

При анализе данных о затратах на обеспечение качества целесообразно определить, на что именно уходят средства. Компания X Electric Inc. выделила отдельные статьи расходов и рассчитала процент от общего объема затрат для каждой статьи. Данные по 2020 году отображены в Таблице 2.

Таблица 2. Статьи расходов на обеспечение качества в 2020 г.

Таблица 2 позволила выявить, что затраты на несоответствие составляют меньше половины всех расходов на обеспечение качества. Это свидетельствует о том, что компания находится на верном пути. В ежедневной практике компания уделяет больше внимания затратам на соответствие, поэтому затраты на несоответствие постепенно сокращаются. В конечном итоге это принесет компании только пользу. 

Помимо структуры затрат важное значение имеет и их динамика. В Таблице 3 для сравнения приведены некоторые статьи расходов на обеспечение качества в течение трех лет. Как известно, затраты на обеспечение качества делятся на затраты на несоответствие и затраты на соответствие. В свою очередь затраты на соответствие делятся на затраты на профилактику и затраты на оценку. Объемы этих затрат приведены в Таблице 3. Из таблицы следует, что затраты на соответствие росли с каждым годом и выросли почти в два раза с 2018 до 2020 года. Компания поступает очень дальновидно, стремясь увеличить расходы на предотвращение дефектов вместо того, чтобы потом иметь дело с последствиями реализации некачественной продукции. Кроме того, удельный вес затрат на профилактику очень мал в сравнении с суммарными затратами на соответствие. 

Таблица 3. Затраты на обеспечение качества с 2018 по 2020 год по категориям.

Рис. 1. Категории затрат на обеспечение качества.

В Таблице 3 затраты на несоответствие разбиты на две категории: внутренние и внезаводские издержки вследствие низкого качества. Компания понесла слишком большие внутренние издержки вследствие низкого качества, а для исправления ситуации ей стоит повысить меры по предупреждению дефектов. Что касается внезаводских издержек вследствие низкого качества, то они с каждым годом сокращаются, что является хорошим показателем.

Выявленные тенденции роста/сокращения затрат по категориям показывают, что затраты на соответствие ‒ затраты на профилактику и затраты на оценку ‒ с каждым годом растут. В то же время затраты на несоответствие ‒ а именно, внешние и внутренние издержки вследствие низкого качества ‒ сокращаются. Кроме того, внутренние издержки вследствие низкого качества каждый год являются самыми большими издержками компании. Это говорит о том, что большинство дефектов обнаруживаются уже после этапа производства. 

Общая тенденция изменения объемов затрат по категориям благоприятная, несмотря на то, что затраты на несоответствие превышают затраты на соответствие. Объем затрат на профилактику составляет менее 15% от общего объема затрат на обеспечение качества, что свидетельствует о том, что компания не уделяет достаточно внимания предотвращению возникновения дефектов и отказов. Несмотря на то, что объем внезаводских издержек вследствие низкого качества постоянно сокращается, они все еще составляют львиную долю от общего объема затрат на обеспечение качества. 

Практические результаты и выводы

Основная доля затрат на обеспечение качества в компании X Electric Inc. приходится на затраты на несоответствие. Объем этих затрат находится под пристальным вниманием руководства, ежемесячно составляется специальный детальный отчет. В то же время затраты на профилактику и оценку не столь тщательно контролируются. Затраты на соответствие подсчитываются и представляются в виде отчета лишь раз в год, несмотря на позитивные тенденции в этой области, которые наметились в компании за последние годы.

Но не все потери и убытки фирмы можно измерить цифрами и суммами. Уделяя большое внимание объему затрат на несоответствие, руководство компании неосознанно подвергает ее нематериальным рискам, таким как потеря клиентов, плохая узнаваемость товарного знака, низкая мотивация работников и прочие. Нельзя забывать, что эффективная система обеспечения качества, в которой учтены все виды потерь, наилучшим образом способствует процветанию фирмы, поскольку сокращает затраты на несоответствие и повышает рентабельность. Все это ведет к укреплению позиций компании на рынке.

На практике оказалось, что компания не в состоянии правильно оценить свои затраты на обеспечение качества, поэтому руководству стоит уделить внимание поиску специалистов в этой области, в совершенстве владеющих инструментами и техниками оценки и анализа затрат на обеспечение качества.

Изначально руководство компании придерживалось мнения, что контроль качества – пустая трата времени. Практика показала, что это далеко не так, ведь эффективная система контроля качества поможет сократить брак, потери рабочего времени, повысить эффективность производства и в конечном итоге принесет компании финансовую выгоду и конкурентные преимущества.

Ежегодный доклад о суммарных затратах на обеспечение качества малоэффективен в плане принятия решений по затратам и проведения каких-либо корректирующих мероприятий. Измерение затрат на профилактику и оценку также оставляет желать лучшего.

Компании необходимо организовать эффективную систему управления затратами на обеспечение качества. Имея на руках точные и достаточные данные по затратам на обеспечение качества, руководство компании сможет предпринять эффективные шаги по сокращению затрат на несоответствие, суммарных затрат на обеспечение качества и повысить рентабельность производства. Для более точной оценки затрат следует разработать инструкции и алгоритм, особенно это необходимо для расчета затрат на профилактику и оценку. Все сотрудники должны ознакомиться с этими инструкциями и алгоритмом. Нельзя сказать, что ответственность за формирование затрат несет лишь отдел обеспечения качества продукции; это забота всех отделов и даже более того ‒ забота каждого сотрудника. Доклад, содержащий детальную информацию по затратам, должен представляться ежемесячно. На основании этого доклада руководство сможет скорректировать свои решения и направить финансы и усилия в нужное русло. Возможно, первоначально компании придется заметно повысить свои вложения в обеспечение качества, но со временем эти инвестиции окупятся. 

В современном мире ни одна успешная компания не может позволить себе роскошь выпускать некачественную продукцию. Не стоит забывать и о том, что затраты по причине низкого качества продукции всегда превышают затраты на обеспечение достойного уровня качества выпускаемой продукции.

Текст: Ольга Гончарова

Материал подготовлен на основании данных:

1) Hilmi Kirlioglu, Zulkuf Cevik, Measuring and Reporting Cost of Quality in a Turkish Manufacturing Company: A Case Study in Electric Industry, Journal of Economic and Social Studies;
2) Vladimir Modrak, A Case Study on Measurement Effectiveness, International Journal of Quality Research.