Швейцарские банки, как швейцарские часы, обладают безупречными механизмами, не спешат и не отстают, но даже они иногда сталкиваются с непредсказуемым нарушением нормального хода. Виталий Дашин вспоминает об одной из таких историй, произошедшей 15 лет назад.
Эти события разворачивались в 2007–2008 годах в Цюрихе, в одном из двух крупнейших банков Швейцарии. Сейчас название Credit Suisse постепенно уходит в историю, а тогда два этих слова были таким же символом времени, как и девиз «Купим всех!», которым хорошо выражалось настроение российского олигархата и чиновничества. Нефть била рекорды, дойдя до 140 долларов за бочку к лету 2008 года, но в мире большинства ее цена составляла уже 200 долларов.
Главным событием в деловом календаре тех лет был шикарно организованный Russian Economic Forum в Лондоне под бессменным руководством Сергея Колышева. Безупречное по содержанию мероприятие привлекало множество так называемых «паразитов», частных банкиров, представителей семейных офисов всех мастей, провайдеров фидуциарных и трастовых услуг, адвокатов и прочих юристов. Как сейчас помню, в общей массе делегатов они составляли пятую, если не четвертую часть. И все же в те золотые годы, несмотря на запредельное количество звезд private banking на форумах, работы, как и новых клиентов, хватало всем.
В такой обстановке в конце 2007 года Credit Suisse решил инициировать проект по «выбору» потенциала из своих ключевых российских клиентов. К этой категории относились ультрахайнеты, владеющие не менее чем 100 млн долларов ликвидности и/или входящие в условный топ-200 российских бизнесменов.
Большая подготовительная работа подсказала, что из этой инициативы следует сделать проект, охватывающий всю Credit Suisse Group. Это соответствовало обычной банковской логике, немного странным казалось только решение нанять с рынка нового проджект-менеджера. Аргумент состоял в том, что взгляд новичка не будет замылен внутренними процессами и проблемами группы. Руководство к нему прислушалось.
После этого была составлена матрица и определены желательные на выходе результаты. Но проект долго буксовал, сдернуть с насиженного места довольного своим положением менеджера всего на несколько месяцев с туманными перспективами дальнейшего трудоустройства (в случае негативной оценки) оказалось не так просто.
Не теряя времени, руководство определило цели всей компании. Во-первых, увеличить активы под управлением (общие и на одного клиента). Во-вторых, увеличить квоту проникновения дискреционных мандатов или, выражаясь официально, мандатов на доверительное управление на дискреционной основе. В-третьих, повысить среднюю маржинальность дохода в расчете на одного клиента. В-четвертых, организовать предоставление второстепенных услуг wealth management (fiduciary services, asset protection & asset succession planning, lifestyle management). В-пятых, в исключительных случаях, когда семья дорастает до необходимости специального свода правил для особой работы с наследниками и даже с будущими поколениями, составление семейной конституции. Оговорюсь, что успешные случаи подобной работы за всю свою двадцатилетнюю карьеру я видел всего дважды, и то не в Credit Suisse, а в одном знаменитом женевском банке.
В конце концов проект был одобрен, первичная выборка сделана, критерии отработаны, цели квантифицированы. Но все по-прежнему упиралось в поиск исполнителя. В какой-то момент казалось, что подходящего кандидата на рынке не найти. И тут я узнаю от бывших коллег, что кандидат (точнее, кандидатка) был найден несколько месяцев назад и уже приступил к прохождению проектной практики. Если не ошибаюсь, менеджер, которому доверили такую щепетильную задачу, не имела опыта работы ни в одном швейцарском банке, но зато обладала громадным опытом в секторе private clients в Baker & McKenzie (особенно в части услуг family office). В принципе, это придало проекту хороший импульс на старте. Опыт разработки комплексных решений для сложных ситуаций с высокосостоятельными клиентами у кандидатки был действительно чрезвычайно богат. Дополнительным плюсом, как и предсказывали авторы идеи найма, служило отсутствие опыта работы в «полях» изнутри машины банка-гиганта.
Проект был завершен раньше срока. Все выглядело детально проработанным, предложения по каждому (подчеркнем это) отдельному клиенту обходились без общих слов и были по-настоящему индивидуальными. Экспертный совет, в который входил и отвечающий за Восточную Европу и СНГ непосредственный начальник талантливого новичка, ждал итоговой презентации. Она была запланирована на пятницу, но поскольку в ее успехе никто не сомневался, то настоящая работа должна была начаться с места в карьер уже в понедельник. Люди и необходимые им для «обхода» всех сверхсостоятельных клиентов ресурсы были подготовлены заранее.
В пятницу все причастные поздравили друг друга с успешной презентацией и отправились готовиться к решающему броску. В понедельник же руководство банка ощутило разочарование, переходящее в шок. Вместо того чтобы наконец подписать контракт с новой ценнейшей сотрудницей, они увидели у себя на столе заявление об уходе.
Отправляясь в свободное плавание, она захватила с собой массив информации, который невозможно было уместить в одной голове. С таким багажом ее бы с руками и ногами оторвали в любом из многочисленных конкурентов Credit Suisse. Или сами думайте где.
Виталий Дашин, советник основателя Swiss Russian Forum Foundation / Swiss Russian Chamber of Commerce