Создание программы обучения для менеджеров по продажам

Три шага для построения системы обучения в отделе продаж. Кейс из практики.

Кейс из практики.

Дано: компания, работающая на рынке В2В.

Проблема: плановые показатели по продажам не выполняются на 100%, доля рынка не увеличивается, конкуренты опережают.

Задача: увеличить объем продаж за счет развития компетенций менеджеров по продажам и создания системы внутреннего обучения.

Шаг 1. Подготовка к созданию системы обучения

Задача обучения со стороны руководства была сформулирована предельно чётко: увеличить объем продаж после обучения сотрудников отдела продаж необходимым навыкам

Руководство компании, как основной заказчик обучения,  ожидало, что результаты подготовки напрямую повлияют на плановые показатели. В противном случае, заказчик результатами работы по обучению сотрудников удовлетворён не будет.

Следует отметить, что в компании на тот момент не существовало ни модели компетенций, ни системы регулярной оценки. Обучение сотрудников отдела продаж проходило нерегулярно, система внутреннего обучения отсутствовала. Кроме того, решить задачу повышения квалификации продавцов нужно было срочно. Времени на глубокий анализ требуемых компетенций, разработку и внедрение модели компетенций не было. Да и навыков, необходимых для  осмысленного формирования потребностей в обучении своих подчиненных,  у руководителей отделов продаж не было. Все они выросли их обычных продавцов, не имели управленческого опыта и навыков обучения сотрудников. А руководство компании ожидало быстрых результатов.

Поэтому для себя я сформулировала требования к программам обучения так:

  • выявить проблемы, препятствующие выполнению плана продаж;
  • обучить менеджеров по продажам необходимым для выполнения плановых показателей навыкам.

Другими словами, программы обучения должны быть максимально ориентированы на интересы бизнеса, а результаты обучения должны напрямую отражаться на плановых показателях.

Поэтому в данной ситуации наиболее практичным оказался подход, основанный на быстрых локальных улучшениях: выявил проблему-обучил-применил на практике.  

Для разработки программы обучения мы создали рабочую группу, в состав которой вошли:

  • директор по организационному развитию и управлению персоналом (ДОРП)
  • директор по продажам (ДП)
  • специалист отдела обучения (СОУ)
  • руководители отделов  продаж по направлениям бизнеса (РОП)
  • ведущие специалисты отделов  продаж (СП)
  • специалист отдела продуктового маркетинга (СМ)

Ответственность участников рабочей группы мы распределили следующим образом (Таблица 1):

Условные обозначения: О – отвечает за организацию работы и получение результатов; У – участвует в работе, предоставляет необходимую информацию.

Потребности в обучении  зависят, в том числе,  от того, насколько велики различия между уже имеющимися у сотрудников навыками и теми умениями, которые им требуются для работы в меняющихся  условиях. Поэтому нам  предстояло выявить существующие несоответствия.

Для выявления расхождений между требуемыми и существующими компетенциями мы использовали следующие инструменты анализа (Таблица 2).

Каждый участник рабочей группы отвечал за выполнение определенной  задачи в рамах нашего совместного проекта на основе матрицы ответственности (Таблица 1).

Директор по продажам совместно с руководителями отделов продаж провели анализ источников проблем, мешающих выполнению плановых показателей, так называемый внутренний аудит системы продаж.

Сотрудники отдела обучения провели опросы продавцов, с целью выявления трудностей, с которыми  менеджеры по продажам сталкиваются при работе с клиентами. Оказалось, что большая часть проблемных ситуаций связана с проведением переговоров о продажах на территории клиента. А именно, клиенты охотно соглашаются на встречу с менеджером по продажам, но контракт на поставку продукции не заключают.

На основе полученной в ходе проведенной работы информации мы выявили основные трудности, которые мешают успешным переговорам. Оказалось, что проблемы лежат как в организационно-технической плоскости, так и в области коммуникативных навыков (Таблица 3).

На основании всего этого мы разработали  программу обучения ведению переговоров и разработали необходимые материалы (Таблица 4) .

Шаг 2. Содержание программы обучения

Материалы для обучения – это фундамент, основа, без которой усвоение навыка невозможно. Поэтому по каждому пункту программы обучения (Таблица 4) мы подготовили набор сопутствующих документов: регламентов, памяток, чек-листов, инструкций и т.д.

В подготовке материалов для обучения участвовали все члены рабочей группы. Моя задача, как директора по организационному развитию и управлению персоналом,  состояла в том, чтобы «вытащить» из голов руководителей отделов продаж, ведущих специалистов всю имеющуюся экспертную информацию по ведению переговоров и предложить форматы для «упаковки» этой информации в памятки, чек-листы, инструкции и т.д.

Однако сами по себе памятки и инструкции не способны обучить сотрудников. Поэтому после разработки материалов для обучения мы приступили к отработке навыков ведения переговоров у наших менеджеров по продажам.

Шаг 3. Организация деловых игр для отработки навыков

Освоить навыки ведения переговоров нам помогли деловые игры.

 Суть методики обучения на основе деловых игр заключается в отработке конкретных моделей поведения в специально созданных для этого условиях.

На основе собранной на предыдущих этапах информации  мы разработали ситуационные задания.

Каждое ситуационное задание содержит описание конкретной переговорной ситуации (Приложение 1).

Для отработки навыка ведения переговоров мы объединили  менеджеров по продажам в группы по три человека. Каждому участнику тройки была задана своя роль: менеджер по продажам, директор торговой точки (ЛПР – лицо, принимающее решение), наблюдатель.

Каждый участник деловой игры получил инструкцию с описанием своей игровой роли (Приложение 1). После отведенного для выполнения задания времени участники должны были предоставить друг другу конструктивную обратную связь.  По окончании раунда участники менялись ролями, чтобы каждый мог побывать и в роли менеджера, и в роли ЛПР, и в роли наблюдателя.

Каждая игровая роль предназначена для тренировки определённого навыка. Например, роль менеджера по продажам  полезна для отработки навыка ведения переговоров, роль ЛПР  важна для возможности «побывать в шкуре» своего визави и лучше понять его, а роль наблюдателя бесценна для развития навыка анализа переговорных позиций участников и предоставления конструктивной обратной связи.

После окончания игры мы обязательно делаем общее подведение итогов, чтобы зафиксировать интересные идеи, находки или сложные случаи и найти для них решение. Подобные деловые игры мы проводим на регулярной основе, меняя условия ситуационных заданий.  

Анализ результатов обучения

Результаты внедренной нами системы обучения, безусловно, отразились на результатах продаж. В то время как наши основные конкуренты теряли рыночные позиции из-за снижения платежеспособного спроса и усиления кризисных явлений, мы продолжали расти на 10-15 % в год. Показатели по выполнению планов увеличились у всех сотрудников отдела продаж и достигли уровня 95 % - 100% по сравнению с 75 % -85% в период до обучения.

Однако справедливости ради нужно отметить, что на рост показателей повлияло  не только обучение. На результаты продаж подействовала системная работа по оптимизации бизнес-процессов продаж, качественному планированию, внедрению новых маркетинговых инструментов, улучшению сервисного обслуживания  и многое другое. Но, исходя из своего опыта, могу отметить, что, система внутреннего обучения действует как катализатор, ускоряя  все положительно влияющие на результаты продаж факторы. Всё, что нужно было улучшить, систематизировать, разработать и внедрить на уровне системы управления продажами, стало заметным и очевидным, как только мы приступили к  разработке материалов для обучения продавцов. Поэтому я уверенно заявляю: созданная нами система обучения повлияла на результаты продаж.

Анализ
×