Публикации 1 февраля 2023 г

Автоматизированная программа развития управленческих компетенций «Горизонты лидера» – проект ПСБ

Время чтения: 6 минут Комментариев нет Файлов: 3

ПАО «Промсвязьбанк» запустил автоматизированную программу «Горизонты лидера», направленную на развитие управленческих и лидерских компетенций руководителей. Целевая аудитория – 3500 руководителей уровня линейного и среднего менеджмента. Цель проекта – повысить эффективность управления задачами и командой, уровень вовлеченности сотрудников, а также сократить затраты HR.

Проект Горизонты лидера претендует на победу в номинации Digital Solutions бизнес-премии WOW!HR 2023.

О реализации проекта рассказывают Елена Хохлова, начальник отдела карьерного развития и оценки персонала, и Иван Морковкин, руководитель по администрированию систем дистанционного обучения.

Предпосылки создания проекта

В банке – более 3500 руководителей. С 2019 года у нас действовала программа развития руководителей, которая требовала ручного управления.

Недостатки такого формата:

  • Запускать программу получалось только «волнами» (по 800-900 человек). Чтобы охватить всю целевую аудиторию, программа растянулась на 2,5 года. Участники из первых волн вынуждены были долго ждать, чтобы продолжить развитие.
  • Возникли сложности с хранением данных. Этапы программы (диагностика, план развития, обучение) реализовывались в разных системах. Участники получали просто файлы: отчет в PDF, план развития в Excel. Это приводило к тому, что участники теряли или просто забывали про собственную программу развития.
  • Требовались значительные ресурсы на администрирование, мониторинг и напоминания в рамках программы.

В основу новой автоматизированной программы «Горизонты лидера» были заложены следующие принципы и возможности:

  1. «Бесшовность»: весь процесс развития – от диагностики до прохождения тестов по итогам обучения – находится на одном ресурсе. Не требуется заполнять формы на других порталах и использовать импорт/экспорт данных из сторонних информационных систем. Руководитель самостоятельно переходит между этапами программы, планирует свое обучение, все действия по программе находятся в одном контуре.
  2. Индивидуальный подход: руководитель проходит программу в своем темпе и выбирая те форматы развития, которые подходят именно ему в его конкретной ситуации. Пройдя диагностику, сразу приступает к формированию индивидуального плана развития (ИПР), не дожидаясь остальных. Кроме того, программа более привлекательна для целевой аудитории, в том числе за счет использования инструментов геймификации.
  3. Современные инструменты руководителю для аналитики по развитию управленческих компетенций его команды.
  4. Минимизация ресурсов на администрирование и поддержку программы. Ранее в поддержке программы участвовали 3 сотрудника отдела оценки, региональные руководители HR, HR бизнес-партнеры.

Реализация проекта

Принято решение о полной автоматизации программы развития руководительских компетенций с использованием современных инструментов и технологий. При этом эта программа должна быть привлекательной, выделяющейся на фоне других обучающих программ, удобной для участников и персонализированной.

Провели тендер с открытой конкурсной закупкой, сформулировали бизнес-требования. С момента подписания договора до запуска прошло 9 месяцев.

Для автоматизации был привлечен внешний провайдер, с которым работали 2 сотрудника управления обучения и развития в формате agile-команды.

В итоге 15 сентября была впервые запущена полностью автоматизированная программа развития для руководителей. Программа вышла под новым брендом с собственной символикой и оформлением, что выделяло ее на фоне других программ обучения.

Суть проекта

Программа сохранила основные этапы цикла развития: диагностика, составление плана развития и его реализация.

Инструментом диагностики был выбран метод кейс-тестирования. К его разработке привлечены более 100 руководителей банка, чтобы кейсы были максимально сфокусированы на специфике и культуре компании.

В основу диагностики и планирования развития были положены 5 основных треков:

  • управление исполнением,
  • лидерство,
  • влияние и выстраивание отношений,
  • управление изменениями,
  • вовлеченность в достижение результата.

Участникам предложен широкий выбор форматов обучения: тренинг, управленческий практикум, марафон развития, видео, лонгрид и литература.

Руководитель самостоятельно выбирает также и даты обучения.

Еще одним нововведением стала оценка прогресса развития. Оценка проводится как на уровне знаний, полученных руководителем в программе, так и на основе обратной связи от руководителя и самооценки.

В движок программы были добавлены элементы геймификации: это баллы, которые участник накапливает, проходя программу и реализуя свой ИПР. Каждый участник видит собственный рейтинг в программе и топ участников.

По итогам банк планирует поощрить наиболее активных участников.

Команда проекта

Команда сформирована в agile-формате:

  • руководитель проекта,
  • технический лидер проекта,
  • периодически привлекаемые участники проекта (представители оценки, обучения, поддержки СДО).

Руководитель проекта взаимодействовал с провайдером, организовывал и контролировал процесс автоматизации, привлекал все необходимые функции внутри T&D.

С провайдером был выстроен четкий организационный процесс: спланированы релизы по этапам, проводились регулярные встречи/созвоны по статусу, велся бэклог ошибок.

Технический лидер сопровождал проект с точки зрения понимания специфики и настроек СДО банка и взаимодействовал с провайдером по техническим вопросам, накату релизов.

Участники проекта привлекались при решении вопросов по алгоритму внутри программы, а также для тестирования версий.

Сложности реализации

Основная сложность, с которой мы столкнулись – это ограничение доступа к серверам банка службой информационной безопасности. Это не позволило в полной мере смоделировать процесс программы на том объеме данных, что сейчас есть в СДО, в том числе провести нагрузочное тестирование.

Для решения мы использовали:

  • внутреннее облако – для организации процесса передачи пакетов;
  • тестирование с привлечением команды HR и технической поддержки СДО;
  • «высаживание» разработчика и тестировщика провайдера в контуре банка.

Внедрение программы проходило полностью силами HR.

Реакция сотрудников

Мы получили хорошую обратную связь от руководителей, были звонки и письма с реакцией «Ребята, это огонь».

В первые две недели запуска страницу программы посетили почти 1200 руководителей.

Неожиданностью стало то, что за 3 месяца были достигнуты результаты предыдущей программы развития руководителей за 2,5 года.

Конечно, с точки зрения технической части проявились некоторые недоработки, но на процесс программы они критично не повлияли.

Результаты проекта

Ресурсы HR на поддержку сократились в несколько раз:

В настоящее время требуется один сотрудник от обучения (с загрузкой 10-20% в зависимости от этапа программы), один человек от ИТ СДО (с загрузкой 10-20% в зависимости от этапа программы). Тогда как ранее привлекались 4 сотрудника обучения с загрузкой 20-100% в зависимости от этапа.

Цифры по вовлеченности руководителей в программу и доходимости до обучения:

Программа развития руководителей 2019-2021 г. Программа «Горизонты лидера» 15.09.2022 – н.в.
Количество руководителей, прошедших диагностику 3412 2155
Количество руководителей составивших план развития 1766 1232
Количество руководителей, прошедших обучение 1121 1125

Повысилась вовлеченность руководителей и реализация планов развития: по итогам 3 месяцев после старта в программе уже обучаются более 1200 руководителей (34% от общего количества), в то время, как по итогам предыдущей версии программы, которая длилась 2,5 года обучилось 1000 руководителей.

Как общий результат: увеличилось количество руководителей, обучающихся и повышающих свои компетенции как лидера команды, что влияет на эффективность управления и повышает бренд обучения и развития внутри банка. При этом стоимость программы на 1 руководителя незначительная и только будет уменьшаться с вовлечением все большего количества руководителей.

Прикреплённые файлы

0

The HRD

Содержание
Предпосылки создания проекта
Реализация проекта
Суть проекта
Команда проекта
Сложности реализации
Реакция сотрудников
Результаты проекта
Еще почитать

Что Вы думаете об этом?

Анализ
×
Хохлова Елена
Морковкин Иван
ПАО "ПРОМСВЯЗЬБАНК"
Сфера деятельности:Финансы
174