Один из ваших ключевых сотрудников неожиданно решил уволиться. «Жизнь моей компании без этого человека невозможна!», – уверены вы. Вы в панике и готовы на многое, лишь бы уговорить его остаться. Как правильно поступить, чтобы уговорить его остаться, чем мотивировать, убедить не совершать ошибку (вы-то понимаете, что человек ошибается)? Какие превентивные меры необходимы? На эти вопросы отвечают специалисты по HR.
Алена Владимирская, руководитель агентства интернет-рекрутинга PRUFFI
«Денежная мера – самая очевидная, но самая неправильная. Конечно, если вы платите меньше рынка, то зарплату нужно поднять, причем не одному сотруднику, а всему департаменту. Но если вы платите зарплату, соответствующую уровню рынка, в котором работаете, – все о’кей.
Уходить человек может по нескольким причинам, и от причины зависит то, как нужно реагировать. Первая причина – он уверен, что его недооценили, хочет карьерного роста. Вам же кажется, что человек на позицию выше пойти не сможет. В этом случае, как ни чудовищно, человека правда лучше отпустить. Но, конечно, перед этим лучше всего еще раз подумать: действительно ли он не тянет на позицию выше? Вполне возможно, что он вырастет, научится в другой компании, но на ставке повыше – а потом вы его вернете. Таких примеров много.
Если же человека никак нельзя отпустить – все еще проще. Скажите ему честно: «Я понимаю, почему ты уходишь, ты хочешь новую должность – но сейчас у меня ее нет. Но я тебе обещаю, что я ее открою». Если человек лоялен к вашей компании, он подождет какое-то время.
Кроме того, неплохо бы выяснить у сотрудника и его окружения, что именно произошло. Потому что существует масса примеров, когда человека три года никто не спрашивал – а ему просто из окна дует. Отсюда вытекает превентивная мера: надо больше общаться с подчиненными. Даже если вы социопат, есть технологии, которые помогают имитировать общение руководителя с коллективом.
Есть еще один модный способ, его стали, к счастью, пропагандировать в мире, а у нас это делает Mail.ru Group. Это касается тупиковой истории, когда человек просто говорит, что ему не нужны повышения, потому что устал «работать на дядю» и хочет заняться своим делом. Для таких людей существуют внутренние инкубаторы: сотрудникам даются дополнительные возможности, если его бизнес профильный.
Вообще всегда надо четко разбираться, почему человек ушел. Если человек хочет другую должность и повышение, можно просто придумать для него другую должность. Конечно, если вы не работаете в государственной структуре с четкой иерархией».
Роман Тышковский, Odgers Berndtson Russia:
«Сотрудник решает уходить – надо понять, почему? Все люди более или менее логичны. Всегда есть повестка, исходя из которой человек, во-первых, живет, во-вторых, думает об уходе. У него есть мотив и есть причина. Возможно, предлагают большие деньги. Это самый простой вариант. Другое дело, если ему скучно и он не развивается: деньги тут не помогут, а если и помогут, то до определенного момента – пока человек не достигнет нового уровня насыщения. Понятно, что человека, получающего $ 2000, легко можно уговорить остаться, повысив зарплату. Если же человек получает от $15 000, деньги перестают быть таким сильным мотиватором.
Наше общество устроено по определенному социальному образу, и рост позиции связан с новым статусом – так мы измеряем успех. И если в процессе разговора с сотрудником выясняется, что ему важен именно статус – просто дайте ему этот статус.
Может быть и так, что сотрудник не понимает, как его работа влияет на общее дело (это в больших корпорациях обычно). Работайте с сотрудниками превентивно, давайте им ощущение значимости их дела, того, что они влияют на процесс.
Вообще, все методы коммуникации хороши (еще до того, как человек решил уйти), но главное, чтобы они были искренними, осознанными, целевыми, и, главное – не чрезмерными. Любые тренинги могут разложить сотрудников настолько, что их начнет подташнивать.
Самое главное – система обратной связи. Если она налажена, ты понимаешь, что должен давать сотрудникам. Для тех, кто думает о том, с чего нужно начинать, совет: начните с оценки людей. На ее основе нужно вырабатывать модель развития человека: куда он стремится, куда его нужно двигать, и что его ждет дальше. Тогда и мотиваций для ухода будет гораздо меньше».
Юрий Вировец, президент компании HeadHunter:
«С сотрудником нужно просто искренне поговорить, выяснить, чем именно он недоволен. Возможно, ситуация может быть разрешена очень малой кровью: накинуть денег, поменять стул, на котором он сидит, или монитор – и все будет хорошо. Часто проблема кроется не в финансах, но и это можно разрулить. Главное, сделать это, опять-таки, искренне. А вообще стоит думать о таких вещах заранее. Понятное дело, что это огромный комплекс мер – начиная от цвета стен офиса до зарплаты уровня рынка. Директор компании должен держать все это в голове постоянно».
Светлана Романова, Корреспондент Slon.ru
+1
0
-1