Источник: pascal-swier / unsplash.com
Что такое корпоративная культура? Как ее сформировать и привить сотрудникам? Возможно ли лидеру остаться собой, формируя ценности для всей команды? Бен Хоровиц решил показать, как работает культура в разных исторических и социальных контекстах. На примерах известных лидеров автор анализирует их опыт. Публикуем отрывок из книги «Мы то, что мы делаем», в котором Хоровиц определил принципы построения и внедрения корпоративной культуры, которая позволяет бизнесу расти.
Мы — то, что мы делаем. Как строить культуру в компании
Бен Хоровиц
Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2021
Будьте собой
Первый шаг на пути к строительству культуры — знать, чего вы хотите. Это очевидно? Конечно. Это просто? Ни в коем случае. Поскольку выбор у нас почти безграничный, нужно решить, как построить культуру, которая принесет вашей компании необходимые преимущества, создаст условия работы, которыми вы будете гордиться, а главное — будет реалистичной и практичной. Следует учесть несколько моментов.
Неважно, какая у вас компания: стартап или бизнес, которому уже сто лет, — корректировать культуру всегда актуально. Культура, как и организация, которая ее создает, должна развиваться, чтобы преодолевать новые трудности.
Любая культура — это бесконечный процесс становления, а не конечный, совершенный продукт. Я сотруд- ничал с тысячами компаний, и ни в одной не было стопроцентного соблюдения культурных норм и баланса.
В крупных компаниях всегда будут нарушения. Смысл не в том, чтобы достичь совершенства, а в том, чтобы сегодня быть лучше, чем вчера.
Хотя можно черпать вдохновение из других культур, не пытайтесь адаптировать подход чужих организаций. Чтобы ваша культура была жизнестойкой и долгосрочной, в нее нужно вложить частичку вашей души.
Итак, первый шаг для строительства успешной культуры — быть собой. И это нелегко. В 1993 году баскетболист Чарльз Баркли сказал: «Я не пример для подражания. Если я заколачиваю мячи в корзину, это еще не значит, что вы можете доверить мне воспитание своих детей». Многие люди решили, что это очень мудрое высказывание, и сделали из него целую рекламную кампанию Nike. Кампания оказалась сверхпопулярной, и репортер спросил товарища Баркли по команде, Хакима Оладжьювона, можно ли сказать, что он тоже не пример для подражания. На что Оладжьювон ответил: «Вообще-то я пример для подражания».
Оладжьювон объяснил, что Чарльз Баркли был совершенно разным на публике и в личной жизни. Поскольку двойная жизнь вызывала чудовищный стресс, Баркли постоянно искал выход для накопившегося напряжения. Он устраивал шумные гулянки, доходил до крайностей, а потом сетовал, что он не такой человек, каким его хотят видеть в NBA. Оладжьювон сказал, что сам он полная противоположность: он ведет себя совершенно одинаково на публике и в личной жизни. Его действительно можно назвать примером для подражания. Это интервью показало ключ к лидерству: нужно быть собой.
У окружающих всегда будут свои представления о том, кем ты должен быть, но если пытаться угодить всем и следовать их советам вопреки собственным убеждениям и личностным особенностям, ты потеряешь свою уникальность, изюминку
Если пытаешься быть кем-то другим, то не только не сможешь быть лидером, но и будешь стыдиться, когда увидишь, что другие подражают тебе. По сути, Чарльз Баркли имел в виду совсем другое: «Не берите с меня пример. Я сам себе не нравлюсь».
Находясь под пристальным вниманием, менеджерам тяжело оставаться собой. Допустим, блестящий работник Стэн получает первое повышение и становится менеджером. Все его коллеги рады. Но тут Стэн меняется, он становится «Менеджером Стэном» — и совершенно неожиданно превращается в сволочь. Поскольку он считает, что должен подчеркнуть свой авторитет, он перестает обращаться с людьми по-человечески и начинает вести себя так, будто должен произвести на всех впечатление своей властью. Менеджер Стэн никому не нравится, и никто его не уважает.
На уровне CEO эту проблему не так легко разглядеть. Многие руководители стремятся подражать успешным лидерам, но неспособны перенять их методы или же эти методы не подходят их компании. К примеру, CEO прочитал о принципе «оценить и уволить», который предложил Джек Уэлч, когда он оценил всех сотрудников General Electric и уволил 10% самых некомпетентных. Наш CEO решил последовать его примеру — ведь Джек добился такого успеха! Когда он рассказал о своих планах менеджерам, один из них возразил: «Но ведь мы пользуемся очень жестким процессом рекрутинга, который позволяет нам нанимать только лучших специалистов отрасли. Наши 10% самых некомпетентных — это потрясающие люди». CEO думает: да, действительно, я ведь сам разработал этот процесс.
И он не знает, что делать. Реализовать свой план, даже если он уже не верит в его обоснованность? Или рискнуть показаться нерешительным, бесхребетным и передумать? В любом случае он выставит себя в неприглядном свете — и все из-за того, что он хотел быть похожим на Джека Уэлча. Если вы перестали быть собой, даже вы не захотите себе доверять.
Storytel — международный сервис аудиокниг по подписке. В библиотеке Storytel собраны аудиокниги практически всех жанров, от классики и
CEO часто слышат от совета директоров: «Сомневаюсь, что ваш финансовый директор так же хорош, как финансовые директора других компаний». На такое заявление сложно ответить. CEO не знает этих финансовых директоров, не может пообщаться с ними и сравнить. Что ему делать? Скорее всего, он совершит довольно распространенную ошибку: посоветует своему финансовому директору работать лучше — перед всем советом директоров. Он пытается быть таким, каким хочет его видеть совет, но не может, потому что у него нет собственного мнения. А финансовый директор смущен, потому что понятия не имеет, почему им недовольны. Он, в свою очередь, постарается стать тем, кем он не является, и тоже утратит свою лидерскую уникальность.
CEO должен сказать совету: «Прекрасно. Расскажите подробнее, чем они лучше нашего финансового директора, и познакомьте меня с ними». Он должен пообщаться с ними и посмотреть, какими навыками те обладают, а потом подумать (и это крайне важный шаг), насколько эти навыки важны для его компании. Если это жизненно необходимые навыки и разница между компетентностью его специалиста и внешних финансовых директоров реальна, он может поговорить со своим финансовым директором, объяснить его положение и предупредить, что придется с ним распрощаться. Так руко- водитель останется собой. Если он не согласен с советом, он тоже может быть собой. И при этом его мнение будет опираться на конкретные факты.
Если вы стараетесь не изменять себе, обязательно найдутся люди, которым вы не понравитесь. Но если пытаться всем угодить, это лишь усугубит проблему. Я знаю это, потому что я тоже не всем нравлюсь. Думаю, кто-то из читателей сейчас говорит про себя: «Кем возомнил себя этот старый белый болван? Кто дал ему право цитировать Chance the Rapper?» Ничего страшного. Я не хочу быть крутым. Я хочу быть собой.
Как внедрить личностные черты в культуру компании
Когда поймете, кто вы, и изучите свои сильные и слабые сто- роны, можно внедрять эти черты в культуру, которую вы хотите построить. Когда Дик Костоло занял пост CEO Twitter, его советник Билл Кэмпбелл шутил, что, если заложить в компании бомбу на пять часов вечера, погибнут только уборщики. Костоло хотел изменить культуру и стимулировать больше усердия и рвения на работе. Сам он настоящий трудоголик. Поужинав с семьей, он возвращался на работу, чтобы помочь тем, кто там еще оставался. Довольно скоро многие люди стали работать дольше и выполнять больше задач. Если бы Костоло не был способен сосредоточенно и эффективно работать сверхурочно, его план ни за что бы не сработал.
Легко подкреплять слова делами, когда это естественное для вас поведение. Когда я был молодым менеджером, письменная обратная связь воздействовала на меня гораздо сильнее, чем устная (хотя я всегда любил поболтать). И я любил писать свои отчеты. Возглавив Opsware, я решил, что письменная обратная связь будет важной частью культуры. Если бы я не любил писать, этот принцип никогда бы не прижился.
Культура компании должна отражать убеждения и пристрастия лидера. Как бы сильно вы ни хотели создать атмосферу постоянного развития и роста, или ввести принцип бережливости, или убедить всех сотрудников работать допоздна, это не сработает, если не перекликается с вашими личными привычками. Если на словах ваша культура одна, а на деле вы движетесь совершенно в другом направлении, компания последует за вами, а не за так называемой культурой.
Storytel — международный сервис аудиокниг по подписке. В библиотеке Storytel собраны аудиокниги практически всех жанров, от классики и
Профиль сотрудника
Один из методов строительства культуры — опираться на требования к людям, которых вы хотите взять на работу. Какие принципы и достоинства вы цените больше всего? Это отсылает нас к важной концепции бусидо: добродетели должны опираться на действия, а не убеждения. Поверьте, на собеседовании очень легко изображать конкретные убеждения. Если же вас интересует, что люди умеют делать, достаточно проверить их рекомендации или же протестировать их навыки прямо во время собеседования.
Требования к соискателям должны стать важной частью вашей культуры, поскольку люди, которых вы нанимаете, определяют культуру компании больше, чем что-либо другое. Патрик Коллисон, сооснователь и CEO Stripe, сказал мне:
«Честно говоря, лицо нашей компании определили первые двадцать человек, которых мы наняли. Так что эти два вопроса — какой вы хотите видеть свою культуру и кого вы хотите нанимать — в некотором смысле сводятся к одному вопросу.
Стюарт Баттерфилд, сооснователь и CEO Slack, сказал, что, когда он выстроил культуру по тем качествам, которые хотел видеть в своих сотрудниках, ситуация значительно улучшилась.
Наши ценности были по-настоящему уникальны — чувство юмора и солидарность, к примеру, — но они не были эффективным ориентиром для действий. Мы искали принципы, которые помогли бы людям принимать решения. И тогда я вспомнил свой разговор с Сурешом Ханна, ко- торый возглавлял отдел продаж AdRoll. Его слова запомнились мне. Он сказал, что когда он нанимает сотрудников, то ищет людей умных, скромных, трудолюбивых и умеющих сотрудничать.
Вот чего нам не хватало. Эти четыре качества це- нятся особенно высоко, когда присутствуют все вместе, потому что если у вас только два из четырех, это мо- жет обернуться катастрофой. Если я скажу, что это умный и трудолюбивый человек, но он не отличается ни скромностью, ни умением сотрудничать, в голове сразу возникнет определенный архетип, причем не самый хороший. То же самое касается человека скромного и умеющего сотрудничать, но не обладающего ни умом, ни трудолюбием. Вы наверняка знаете такого человека и не хотите, чтобы он работал у вас.
Его представление о том, как оценивать сотрудников и соискателей, было намного более практичным, чем наше, — во время собеседования сложно оценить чувство юмора человека или солидарность. Так что я стал искать эти четыре качества:
Ум
Это значит не высокий IQ (хотя он не помешает), а предрасположенность к обучению, к развитию. Если где-то есть хороший пример, используйте его. Мы хотим довести рабочий процесс до автоматизма и сосредоточиться на тех немногих задачах, которые требуют человеческого ума и креатива, насколько это возможно. На собеседовании можно спросить: «Расскажите, что вы узнали важного о том, как делать вашу работу лучше». Или другой вопрос: «Какой процесс вы автоматизировали? Какой процесс вам пришлось устранить?».
Скромность
Я не имею в виду покорность и отсутствие амбиций, я имею в виду такую скромность, как у Стефа Карри. Если вы скромный человек, люди желают вам успеха. Если вы эгоистичны, они ждут, когда вы оступитесь. Скромность также повышает самосознание, дает возможность учиться и стать умнее. Так что скромность — фундаментально важное качество. Она также необходима для сотрудничества, которое мы поощряем в Slack.
Трудолюбие
Никто не говорит о сверхурочных. Идите домой и займитесь семьей, но пока вы здесь, проявите дисциплину, профессионализм и сосредоточенность. А также конкурентность, решительность, сообразительность, упорство и твердость характера. Эта работа — ваша возможность выложиться по максимуму и добиться феноменального результата.
Сотрудничество
Это не уступчивость и не угождение. Напротив, в нашей культуре умение сотруд- ничать означает умение использовать навыки и знания всей команды. Допустим, я несу ответственность за грамотную организацию этого собрания. Если между нами нет доверия, я решу эту проблему. Если цели не ясны, я позабочусь об этом. Мы все стремимся стать лучше, и каждый должен нести за это ответственность. Если все сотрудничают в этом направлении, команда делит между собой ответственность за конечный результат. Люди, которые умеют сотрудничать, понимают, что успех ограничен результатами самых некомпетентных сотрудников, поэтому они либо помогут им стать лучше, либо придется серьезно поговорить. Это качество легко проверить с помощью рекомендаций, а на собеседовании можно спросить: «Расскажите о ситуации на вашем предыдущем месте работы, когда один из сотрудников не оправдал ожиданий и вы помогли решить эту проблему».
В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.