В компаниях в настоящее время реализованы разные структуры отдела закупок, и в зависимости от этого процессы, сопровождающие закупочную деятельность, отличаются. Но в качестве основных, безусловно, можно выделить анализ рынка ресурсов и выбор на его основе лучшего сценария по обеспечению, планирование и контроль поставок, соблюдение договорных обязательств, контрактную работу, поиск новых поставщиков и активное участие в мероприятиях по снижению себестоимости.
Зачастую эксперты по закупкам упускают из вида понятие стоимости владения ресурсом, опираясь только на цену, что может таить в себе дополнительные потери для компании или наоборот, экономит затраты.
Также иногда имеет место недостаточное внимание к выстраиванию партнерских отношений с контрагентами, к особенностям их рынков. Если есть понимание потребности поставщика, есть вероятность найти совместные проекты и решения, реализация которых принесет профит обеим сторонам и поможет реализовать стратегию Win-Win. Менеджеры нечасто спрашивают: «Чем мы можем быть вам полезны?», хотя этот вопрос может открыть самые неожиданные двери.
Если говорить о наиболее эффективных подходах к закупкам, стоит отметить, что на эту роль просится функциональное разделение закупок на управление закупками и управление поставками и запасами. В реальности немногие компании решились на реализацию такой модели, и в большинстве эти функции выполняют одни и те же люди.
Ключевым же подходом я бы назвала «ловлю карасей там, где они есть», то есть специалист, ведущий закупочную деятельность, должен владеть самой актуальной информацией о рынке ресурса, об особенностях поставщиков и своем положении как покупателя. Это даст понимание стратегии поведения для достижения наибольшей эффективности.
Если же компания пришла к пониманию, что закупочный процесс выстроен неэффективно, процесс реинжиниринга нужно начинать с определения, что у нас есть сейчас, и четкого понимая, куда мы хотим прийти. Именно отсюда будет вытекать план мероприятий по реализации изменений.
Важно еще понимать, какие ключевые показатели необходимо использовать для оценки эффективности закупок.
Линейные менеджеры, как правило, оцениваются по степени влияния на основные финансовые показатели, которые отражаются в отчетности компании:
– влияние на P&L путем работы с ценой и стоимостью владения;
– влияние на рабочий капитал;
– усилия, направленные на снижение объемов запасов и увеличение финансирования со стороны поставщиков, что находит отражение в Cash flow.
Далее каждая компания выбирает дополнительные показатели, необходимые для оценки специалиста в конкретной отрасли.
Для менеджеров высшего звена целесообразно использовать показатель доли затрат в NSV (Net sales volume).