Глава «Билайна» — РБК: «Компания потеряла связь с клиентом»

Назначенный в апреле гендиректором «ВымпелКома» Александр Торбахов в интервью РБК рассказал об абсурдных явлениях в отрасли, отказе от токсичного контента и новой стратегии одной из крупнейших сотовых компаний России.

Александр Торбахов был назначен на должность гендиректора «ВымпелКома» (бренд «Билайн») в начале апреля, сменив Василя Лацанича. Для «ВымпелКома» Торбахов не новый человек: он уже возглавлял компанию с апреля 2009-го по июнь 2010 года, являясь ее соруководителем вместе с Борисом Немшичем. Тогда контракты обоих были прекращены досрочно: по одной из версий, отставку спровоцировала потеря «ВымпелКомом» второго места по количеству абонентов в России — его подвинул «МегаФон».

С тех пор «ВымпелКому» так и не удалось вернуться на прежние позиции. По данным AC&M Consulting, на конец 2019 года в России было зарегистрировано 260,7 млн абонентов мобильной связи, из них 30% обслуживала МТС, 29% — «МегаФон», 21% — «ВымпелКом», 19% — «Т2 РТК Холдинг» (бренд Tele2), 1% — другие операторы.

В последние годы «ВымпелКом» почти каждый квартал отчитывался о снижении числа абонентов, а финансовые показатели компании имели худшую, чем у конкурентов, динамику. С весны этого года к внутренним проблемам прибавились внешние — падение курса рубля и ограничения, связанные с пандемией коронавирусной инфекции.

В интервью РБК Александр Торбахов рассказал, почему вернулся в «ВымпелКом», в каком состоянии сейчас находится компания и как ее намерены выводить из кризиса.

«Клиент начинает голосовать ногами»

— Почему вы решили вернуться?

— Ситуация сложилась так, что я был свободен, разговаривал с разными людьми о разных предложениях, и компания «ВымпелКом» показалась мне наиболее интересным вариантом. Тот факт, что я знал «ВымпелКом», не играл решающей роли, но это добавляло перчинки в ситуацию. Когда я в первый раз услышал об этой идее, она вызвала реакцию типа «два раза в одну реку». Но, поразмыслив, понял, что нет «одной реки»: я другой, «ВымпелКом» другой, ситуация на рынке другая, все другое.

— В чем основное отличие «ВымпелКома» в 2020 году от «ВымпелКома» в 2010-м?

— Компания, конечно, не в том состоянии, что была раньше. В 2010 году у нее были лидирующие позиции и такие же амбиции. Тогда она только уступила второе место на рынке и все усилия были направлены на то, чтобы его вернуть. Хотя тогда компании первой тройки не сильно отличались друг от друга, деление было номинальным. Это сейчас игроки рынка сильно разошлись — между нами и лидерами рынка зримый отрыв, и мы осознаем это. В «ВымпелКоме» был допущен целый ряд ошибок, которые сейчас исправляются. Не я начал их исправлять, это осознание пришло в прошлом году, многие действия начали совершаться еще тогда. Но в одночасье это поправить нельзя. Компания потеряла темп, какие-то важные внутренние элементы, часть фирменного духа. Если раньше это была блестящая компания, то сейчас она чуть-чуть потухла. Моя задача — помочь компании опять заблестеть.

— Потеряла по внутренним причинам или из-за внешних факторов, конкуренции?

— Это всегда комбинация. Вы делаете какие-то ошибки, и рынок не стоит на месте. Вас никто никогда ждать не будет. Если совершаете какие-то неверные шаги, клиент начинает голосовать ногами. Это ровно то, что с нами произошло.

— А рынок сильно изменился за эти десять лет?

— Кардинальных изменений не произошло. Да, меняются поколения связи. В 2009–2010 годах речь шла о внедрении 3G (третьего поколения мобильной связи. — РБК), сейчас 4G является базовой технологией, разговариваем про 5G. Что меня сильно удивило при сравнении ситуации с разницей в десять лет, это то, что цены на рынке остались прежними. Я не знаю больше ни одного продукта в России, начиная с хлеба, бензина и колбасы, цены на который не менялись бы десять лет. При этом операторы закупают зарубежное оборудование за валюту, то есть все дороже и дороже в рублях.

— Какое-то время назад на рынке активно обсуждалось, что основной акционер VEON — компания LetterOne — думает продать российский бизнес. Когда вас приглашали, какие стратегические планы акционеров в отношении «ВымпелКома» вам обозначали?

— Не хочу спекулировать на тему продажи. Главная цель компании, а значит, и моя — создавать ценность для своих клиентов и акционеров.

— Нужна ли на российском рынке мобильной связи консолидация? Текущее состояние, когда есть четыре плюс-минус равнозначных игрока, — это хорошо?

— Мировая практика показывает, что три-четыре оператора — это оптимальное состояние. Есть огромное количество стран, где четыре оператора. Если операторов больше, то начинаются проблемы, если меньше — тоже, но другого характера. Поэтому нельзя сказать, что ситуация диктует, чтобы в России было не четыре, а меньше.

Что такое «ВымпелКом»

«ВымпелКом» был основан в 1992 году как оператор мобильной связи. Сейчас компания, помимо услуг сотовой связи под брендом «Билайн», также оказывает услуги фиксированной телефонии, доступа в интернет, платного телевидения, облачные услуги и др. По итогам второго квартала у компании было 49,8 млн абонентов мобильной связи и 2,7 млн абонентов фиксированной связи. Выручка — 65,5 млрд руб. 100% «ВымпелКома» принадлежит компании VEON Ltd, чья штаб-квартира расположена в Амстердаме. Ее основным акционером является LetterOne российских бизнесменов Михаила Фридмана, Германа Хана и Алексея Кузьмичева. Капитализация VEON на NASDAQ — $2,9 млрд.

«С этой печальной картиной надо встретиться»

— В каком состоянии был «ВымпелКом» в момент вашего прихода?

— Я не пришел в офис, а включил Zoom — это важная оговорка и специфика моего входа в компанию. Это, конечно, очень удивительное и интересное ощущение, когда ты говоришь первые слова сотрудникам в экран компьютера, никого не видя. Очень много первых знакомств состоялось именно в этом формате. Да и затем вторые и третьи встречи были в видеоформате. Когда потом встречаешь человека вживую, ловишь на себе взгляд, слишком внимательный для пятой встречи, не сразу понимаешь, что это ваша первая личная встреча.

Дальше начал погружаться в детали, увидел ситуацию изнутри, что она по многим направлениям сложная. Есть проблемы, которые надо решать.

— Что первое бросилось в глаза, с чего начали работу?

— Не помню последовательность, но самое главное, что увидел, — компания теряет клиентов. Это сегодня краткая характеристика «Билайна» в России. И это, конечно, неприемлемая ситуация. Бывают на свете бизнесы без прибыли, бывают даже практически без продуктов, но без клиентов бизнесов не бывает. Все проблемы «Билайна» приводят к этому главному результату. Не во всех регионах мы обеспечиваем оптимальное качество для нашего клиента, не всегда и не везде мы были оптимальны по ценам продукта и т.д. Неоптимальная, с моей точки зрения, структура регионального управления. «Билайн» до сегодняшнего дня, кажется, был единственной компанией в стране с четырехуровневой системой управления. При этом на местах, в филиалах ресурсы для принятия управленческих решений были минимизированы. Много базовых проблем, и многие вещи уже начали меняться, много изменений в менеджменте.

— Как можно вернуть потерянный темп?

— Сконцентрировавшись на важном, расставив акценты. Один из первых диалогов на оперативном совещании начался с доклада финансистов, которые рассказывали, как компания выполняет цели по бюджету этого года. Я остановил этот доклад через несколько минут и сказал, что бюджет — это некий волюнтаризм, нечто, о чем мы договорились, и что теперь мы будем смотреть цифры в сравнении с финансовыми показателями прошлого года и в сравнении с рынком. Можно утвердить любой бюджет, а состояние рынка и ваши результаты вы поменять не можете. Это гораздо менее приятные цифры. Но с этой печальной картиной надо встретиться, начать отвечать на вопросы, поставить клиента во главу угла. Компания потеряла связь с клиентом, поскольку была слишком большая сосредоточенность на верхнеуровневых финансовых показателях.

— Обычно поставить во главу угла финансовые показатели требуют акционеры. Когда вы обсуждали свое возвращение в компанию, установка думать о клиенте исходила с вашей стороны? Как ее восприняли акционеры, пришлось ли их убеждать?

— Никакого акционера не интересует финансовый результат, если он последний, а в следующем году потоп. Любого акционера интересует устойчивый финансовый результат и чтобы компания показывала его сегодня, завтра, послезавтра и еще послепослезавтра. Как только было продемонстрировано, что если продолжить в том же духе, то результат завтра будет хуже, а послезавтра еще хуже, никаких разногласий не осталось. У нас с акционерами есть полное и одинаковое понимание состояния компании, иначе бы я здесь не появился.

— Как вы намерены развернуться к клиентам? Уже есть какой-то план?

— Он уже реализуется. Я перевел функцию, отвечающую за customer experience (клиентский опыт. — РБК), в свое прямое подчинение. Наняли нового человека с рынка с большим опытом работы в этой роли. Еще одно важное решение — мы отказались от так называемого токсичного контента — навязанных услуг, которые, к сожалению, операторы себе позволяют. Считаю, что, даже если это какие-то потери выручки, строить отношения с клиентом таким образом — это ни в какие ворота не лезет.

Сейчас измеряем отношения с клиентами с помощью разнообразных метрик, внедряем различные системы. Например, с помощью современных решений вы можете следить онлайн, с какой скоростью проходит та или иная интернет-сессия у клиента. Могу долго продолжать.

Самое главное — запуск любого продукта, любое обсуждение внутри компании должны идти от потребностей клиента. Многие менеджеры постепенно так влюбляются в свой вид деятельности, свой продукт, что выдернуть их из этой парадигмы, заставлять смотреть глазами клиента — нетривиальная история. По сути, нужно менять культуру компании, этим мы сейчас и занимаемся.

— Почему раньше не получалось? Несколько ваших предшественников на этой должности говорили, что хотят лучше узнать клиента, вводили новые показатели его удовлетворенности и т.д.

— Это вопрос акцентов и регулярности. Если, например, речь идет о токсичном контенте, глядя прежде всего на финансовые потери, вы думаете: «Давайте еще немножко закрывать на это глаза». Или говорите: «Нет, это неприемлемо, это разрушает отношения с клиентом, впоследствии будет гораздо хуже». Декларировать можно все что угодно, вопрос в том, что вы делаете каждый день, какие вопросы вы задаете и каких ответов требуете.

— Что вас больше всего неприятно удивило, когда вы погрузились в операционный процесс?

— Самое большое мое удивление было в том, что телекоммуникационная компания, которой является «Билайн», в какой-то степени забыла о том, что является ею. Очень многие вещи, то, чем занимается телеком, были отданы на аутсорс вендорам, сервис-провайдерам и т.д. Каждое из этих решений, возможно, имело смысл, и, наверное, когда они принимались, с чьей-то точки зрения, они были оправданны. Судить постфактум просто, не хочу этого делать. Принимавшие эти решения люди точно не были глупыми и не хотели компании плохого. Но в 2020 году по совокупности факторов, по всем наслоившимся дополнительным решениям оказалось, что эта конструкция не совсем жизнеспособна и ее надо менять.

— Какие направления вернете в компанию?

— Многие. Не будем возвращать персонал, который работает «в полях» с отвертками, но все, что касается центральных функций, связанных с планированием, мониторингом сетей, хотим вернуть.

— В отличие от конкурентов «ВымпелКом» не только активнее отдавал различные функции на аутсорс, но и, например, практически не развивал другие сегменты бизнеса. В этой части будут изменения? Вы пришли из Сбербанка, который развивает экосистему, но, насколько понимаю, этот подход вам не близок. Почему?

— Ответ из двух частей. Первое: «ВымпелКом» — это телекоммуникационная компания, и она сегодня испытывает проблемы как телекоммуникационная компания. Вернуть себе финансы, здоровье и светлое будущее она может только как телекоммуникационная компания. Абсолютная иллюзия — думать, что в условиях, когда телекоммуникационный бизнес чувствует себя не очень хорошо, можно начать строить какие-то другие бизнесы, и это поможет. Ни у меня, ни у акционеров нет таких иллюзий. Мы должны быть сильным игроком на телекоммуникационном рынке.

Второе: мы ищем разные варианты в, как мы это называем, non connectivity, то есть в направлениях, не связанных непосредственно с телекоммуникационной услугой. Есть целое подразделение в компании, которое этим занимается — и небезуспешно, но эти цифры пока не имеют материального значения, такими они могут стать только через несколько лет. Но нас интересуют не все подобные варианты. Пытаемся делать какие-то сопредельные истории, условно говоря, существующее больше десяти лет «Билайн ТВ» — это близкое к телекому по духу направление. Но производством «умных» велосипедов и многими другими модными сегодня вещами мы не будем заниматься.

— Какие еще сервисы могут быть комплементарны вам? Например, МТС делает ставку на производство контента…

— Действия конкурентов комментировать не буду. Мы считаем комплементарным то, что уже имеет какие-то компоненты у нас. Например, сейчас подразделение, которое занимается нетелеком-бизнесом, разрабатывает новый продукт из области так называемого AdTech (рекламных технологий. — РБК). Мы претендуем на то, что знаем наших клиентов лучше и поэтому можем помогать таргетировать рекламу гораздо точнее. Продаем эту услугу, пока это не очень большой бизнес, но у нас есть амбиции его наращивать. Это прямо вытекает из нашей способности работать с большим объемом данных о наших клиентах. Подчеркну: речь идет об обезличенных, не о персональных данных.

Мы верим в партнерства. Сегодня многие увлечены строительством экосистем, понимая под этим непосредственное вхождение в капитал, инвестиции в новый бизнес, мегадиверсификацию собственного бизнеса. Это тоже подход, но, с моей точки зрения, не все, чем вы можете порадовать вашего клиента, обязательно производить самим. Есть много примеров успешных компаний, которые строят партнерства и так выигрывают.

— Какие-то серьезные изменения в телекоммуникационном бизнесе планируются? Новые направления?

— В ближайшее время нет. Но будем давать клиентам более правильные тарифы, пакеты услуг, прозрачные по цене и более широкие по наполнению. Поменяем формат, чтобы клиентам не обязательно нужно было ходить в наш магазин для оформления физической сим-карты. Начали продавать eSIM (электронная сим-карта — чип, встроенный в смартфон и другие устройства на этапе производства, на который пользователь может дистанционно загрузить настройки конкретного оператора связи и таким образом подключиться к его услугам. — РБК).

В плане цифровой трансформации телеком сегодня является, я бы сказал, одной из самых отсталых индустрий в России. Сим-карты не нужно ни нюхать, ни примерять, как одежду, ни вникать в сотни характеристик, как у телевизора, нет вообще никаких барьеров для потребления их онлайн, но у всех телеком-компаний только 1–2% продаж приходится на онлайн, притом что есть флер, что телекоммуникационная индустрия инновационная, — таким конкретным проявлениям я бы не стал делать комплиментов. Уже почти все кредиты выдаются онлайн, велосипеды, одежда, даже колбаса с морковкой продаются онлайн, а сим-карты — нет. Эти вещи обязательно будут меняться — и очень скоро.

— Как телеком-компания какую часть потребностей клиента вы готовы закрыть? То есть какую роль себе отводите в смартфоне своего клиента — только связь, хороший интернет или что-то еще?

— Не верю в одно приложение, это еще иногда называется концепцией суперапп (суперприложений. — РБК). Если вы внимательно посмотрите на мировой опыт, есть только пара китайских примеров, очень специфичных и в очень специальной ситуации возникших. Я понимаю рвение компаний захватить побольше ниш и пытаться как можно больше зарабатывать, но, с моей точки зрения, это как раз антиклиентоцентричный подход, потому что клиенту это не надо. Это нужно менеджерам.

— А что нужно клиенту, по вашему мнению?

— Лучший сервис в соответствующей нише. Мы телеком-компания, наша задача — обеспечить вас качественным интернетом. И это, кстати, не про [скорость в] 4 Мбит/с и не про 10 или 20 Мбит/с, которыми иногда телеком-компании начинают хвастаться во всяких обзорах. Клиент мыслит другими категориями: «Я включил видеоролик, он поехал. Я еду в машине и разговариваю по видео, и звонок не обрывается». Вторым приоритетом мы попытаемся закрывать потребности клиентов в музыке, телевидении, для сегмента b2b — в рекламных предложениях. Но это все после того, как нашей базовой услугой вы будете довольны.

— В чем вы видите сильную сторону «ВымпелКома»? На что можно опираться, чтобы развернуть компанию?

— Самые фундаментальные вещи по-прежнему являются сильными. Есть очень сильный бренд. Он немного растерял свои позитивные черты, иначе бы от нас не уходили клиенты, но это по-прежнему качественный бренд, и его можно сделать еще более привлекательным. В компании остается большое количество людей, в том числе в регионах, которые в нее верят, есть десятки миллионов клиентов. Все вещи, которые лично я достаточно жестко оценивал, это все-таки не в режиме «пожар, все пропало». Просто нужно трезво посмотреть на ситуацию. Чем трезвее ты смотришь на стартовую ситуацию, тем бодрее ты будешь из нее выходить. Все, что мне сейчас нужно, — это придать бодрости этому процессу, и мы ее придаем. Нельзя сказать, что это нерешаемая задача.

— Какое-то время назад «ВымпелКом» должен был принять новую стратегию. Приняли?

— Не все элементы стратегии до конца утверждены, в том числе финансовые параметры. Но ключевые качественные вещи, стратегические фокусы уже одобрены. Первое — это клиентоцентричность, и здесь не будет компромиссов. Второе — это технический аспект, о котором я тоже сказал. Мы телекоммуникационная компания, поэтому ряд вещей мы больше не будем аутсорсить, а будем заниматься ими сами. Должен быть разумный паритет с рынком по нашему техническому качеству продукта. Третье — это «цифра». Мы понимаем, что наш клиент становится все более цифровым, потребляет все больше интернета и общаться с ним нужно более цифровым образом. Четвертое — это данные. Все часто повторяющиеся решения в компании должны приниматься на основе алгоритмов, а не на основе интуиции и так называемых экспертных мнений. Экспертиза работы с данными в компании должна выйти совершенно на другой уровень. И последний элемент — non connectivity, в среднесрочной перспективе материальная часть наших доходов должна происходить от нетелеком-услуг.

— Какие инвестиции потребуются на реализацию стратегии?

— Мы пришли к пониманию, что серьезные инвестиции продолжатся, и акционеры на это готовы, но они хотят видеть, что эти инвестиции правильно расходуются и дают правильную отдачу. Еще в прошлом году были утверждены существенно более высокие капитальные вложения, чем в предыдущие годы.

«Пандемия закончится, а наши фундаментальные проблемы можем решить только мы»

— Вы пришли в компанию в самый разгар пандемии в России: все закрыто, все уходят в онлайн, компании нужно что-то делать, как-то реагировать. Что пришлось экстренно менять в связи с этим? Например, в МТС говорили, что пришлось умощнять сети, увеличивать капзатраты.

— Я пришел уже в пандемию, и большинство антикризисных решений уже были приняты. Одной из главных наших забот было обеспечить ключевой сервис связи. Был даже момент, когда обсуждалась идея обратиться к населению, чтобы оно меньше пользовалось интернетом. Я был категорически против подобного обращения. На наши технические службы легла дополнительная нагрузка, но, как уже понятно из истории, мы с этим справились.

Офисных сотрудников отправили на удаленку и тоже с этим прекрасно справились. До 50% магазинов было временно закрыто, это сказалось, конечно, на объеме продаж.

— По итогам второго квартала у компании упали выручка и EBITDA…

— Хотелось бы спрятаться, конечно, за карантин и сказать, что наши не самые блестящие результаты связаны с ковидом. Отчасти они, конечно, связаны, но отчасти они специфичны именно для нас, для того нашего состояния, которое есть у компании сейчас, и вторая часть меня волнует гораздо больше. Понятно, что пандемия закончится, а наши фундаментальные проблемы можем решить только мы, и мы их должны решить.

— Какая часть негативного влияния была вызвана пандемией, какая — внутренними проблемами компании?

— Пандемия, безусловно, оказала серьезное влияние. Но далеко не все ею обусловлено.

— Как долго будет сохраняться эффект пандемии?

— Это совершенно неблагодарное дело — прогнозировать в текущих условиях. Все очень сильно зависит от того, будет вторая волна или нет. Если второй волны не будет, я надеюсь, что более или менее все ковидные истории улягутся за пару кварталов.

— Есть вещи, которые вы решили поменять уже после приобретения опыта тотального онлайна?

— Я пришел из индустрии, в которой онлайн-трансформацию мы сделали своими руками. Начинали с того, что практически 0% банковских услуг продавалось онлайн, а закончили абсолютно доминирующим процентом. Поэтому мне не нужен был карантин, чтобы понять, что у сим-карты в ее физическом виде никакого будущего нет и у тотального физического контакта с клиентом тоже. Я не сторонник идей, что физические магазины и личный контакт исчезнут, по крайней мере в среднесрочной перспективе, но в том, что онлайн может занимать во взаимоотношениях с клиентом десятки процентов, у меня сомнений нет. В этом смысле телекому надо наверстывать опыт других индустрий.

Что касается отношений компании и сотрудника, «Билайн» был пионером, еще несколько лет назад запустил концепцию BeeFree, когда часть сотрудников по согласованию со своим начальством может работать несколько дней в неделю на удаленке. На карантине мы убедились, что в программе может участвовать больше сотрудников. Мы не говорим про 100%, в моем понимании, должна быть комбинация физического контакта и удаленки. Если мы пару лет вообще не будем видеть друг друга, наверное, какие-то социальные связи начнут рушиться, нам это не нужно.

— Клиенты в этот период как-то изменились? Многие ваши коллеги говорят, что был всплеск перехода в онлайн, но как только сняли ограничения, все вернулось на круги своя.

— В период карантина было модно с придыханием говорить: «Этот мир никогда не будет прежним». Я не отношусь к числу этих воздыхателей по двум причинам. Во-первых, этот мир меняется ежедневно вне зависимости от того, хотим мы этого и осознаем ли мы это. С другой стороны, человек — социальное животное, мы привыкли взаимодействовать лицом к лицу, так мы устроены уже миллион лет, и за два месяца карантина человек не может отказаться от этой привычки. Я считаю, что после карантина будет примерно то же самое, что и до него, хотя некоторые вещи он чуть-чуть простимулирует, которые и так складывались. Эволюцию никто не отменял, но чтобы с ног на голову что-то встало, этого нет и не будет. Как только рестораны открыли, все туда побежали, потому что, конечно, прикольно заказывать еду через интернет домой, но иногда хочется посидеть на террасе с друзьями и порадоваться живому общению на свежем воздухе.

— Какие-то новые требования клиенты предъявили?

— Мобильный трафик в итоге несколько упал, хотя были и его всплески, потому что люди стали более привязанными к своим точкам пребывания, в основном к домам. Фиксированная связь, наоборот, оказалась более востребованной ровно по той же причине. Слава богу, мы справились с этой нагрузкой.

Что касается возможного всплеска онлайн-продаж и сервисов, то этого не случилось, так как никто в телеком-индустрии не был готов к этому… То есть те индустрии, которые были готовы (онлайн-продажи продуктов, еды, одежды и т.д.), увидели всплеск онлайн-продаж и пожали прекрасные плоды. Телеком же практически остался на прежних низких уровнях. Хотя справедливости ради нужно сказать, что, например, покупать колбасу нужно каждый день, а сим-карту — очень редко, поэтому нам в телекоме было чуть тяжелее поймать эту волну.

— Имеет ли смысл тогда переводить продажи сим-карт в онлайн? На российском рынке сформировалась нездоровая практика, когда ежегодно продается почти 100 млн новых сим-карт, притом что новых абонентов в стране почти нет. Будете менять ситуацию?

— Телеком-индустрия сегодня — это совокупность нескольких абсурдных явлений. Первый абсурд уже упомянул — это то, что за десять лет не изменилась цена практически ни на рубль. Второй абсурд — это то, что в десятке крупнейших рекламодателей страны вы можете обнаружить четырех мобильных операторов. То есть в нерастущей индустрии все четыре игрока, как оголтелые, не вылезают из телевизора. Все совокупно проигрывают, тратя огромные деньги, но каждый боится сделать первый шаг вниз: а вдруг сосед останется и тогда я проиграю. Третий абсурд — это безумное количество магазинов. В стране появляется примерно 1 млн новых клиентов каждый год. Это дети, которые идут в первый раз в школу — обычно именно в этот момент покупают первый телефон. Но этому миллиону точно не нужны десятки тысяч точек продаж, которыми мы все совокупно как индустрия обладаем. Но опять каждый держится за эти свои тысячи магазинов, потому что если я первый уйду, то вдруг сосед останется и я опять проиграю.

— Может быть, сесть договориться? Что должно произойти, чтобы эти вещи изменились?

— Договориться нельзя, но осознание приходит. В том числе я сейчас, по сути дела, посылаю сигнал на рынок, что считаю такую ситуацию абсурдом. Рационально было бы сокращать и количество магазинов, и рекламные бюджеты. Случившийся кризис подтолкнул нас и к первому, и ко второму.

Практику наращивания продаж новых сим-карт мы тоже стараемся прекратить. Со всеми нашими сторонними партнерами мы договариваемся о том, что нас не интересует количество проданных сим-карт и даже активированных, а интересует живой трафик, чтобы клиент купил и начал пользоваться услугами, то есть нас интересует качество продаж.

«Мы поймем, что отстаем от мира, и неминуемо к этому вопросу вернемся»

— На днях МТС объявила о получении первой в стране лицензии на 5G. Это историческое событие или некий технический процесс, который удачно отыграли в паблике?

— Могу повторить то, что мы заявляли по этому поводу: получить такую лицензию могут все операторы. Неважно, кто первый ее получил, потому что для клиента мобильной сети на практике это абсолютно незаметное событие, даже если дать абонентам дорогущий смартфон и возможность доступа в пилотные зоны, которые есть у всех операторов. Коммерческая сеть 5G с хорошим покрытием в результате него не возникнет, потому что для этого нужно решить ряд системных проблем. Сама лицензия не дает возможности предоставления коммерческих сервисов в сетях 5G без разработанных правил применения. Также это не решает ключевой проблемы развития 5G в России, связанной с выделением глобально признанного, гармонизированного спектра частот в диапазоне 3,4–3,8 ГГц. Выделенный решением Госкомиссии по радиочастотам (основной орган, занимающийся распределением частот в России. — РБК) для неопределенного круга лиц диапазон 24,25–25,65 ГГц имеет много ограничений, одно из которых — исключительно точечное покрытие.

— Что нужно, чтобы ситуация изменилась?

— Я вас огорчу стандартным ответом. Надо констатировать, что Россия уже сегодня отстает в развитии сетей 5G. Весь мир движется по направлению [использования] радиочастот в диапазоне 3,4–3,8 ГГц. До конца 2020 года, по разным оценкам, в мире будет уже 150–160 коммерческих сетей, большая часть которых будет запущена именно в диапазоне 3,4-3,8 ГГц. Смартфоны с поддержкой этого диапазона проникают в более низкие ценовые сегменты, что делает услуги 5G доступными все большему числу пользователей. И это происходит в разы быстрее, чем, например, было с 4G.

Если Россия будет стоять на своем уникальном пути развития и использовать в качестве основных частоты в диапазоне 4,8–4,99 ГГц, то для обеспечения сопоставимого с полосой 3,4-3,8 ГГц покрытия потребуются существенно большие инвестиции в сеть с неочевидным потенциалом монетизации из-за плохой развитости экосистемы сетевого оборудования и устройств для пользователей. Все это будет сдерживать потребительский спрос. Чтобы это колесо работало, потребителю должна быть доступна услуга, он должен видеть в ней ценность и платить за нее деньги.

Оператор, видя интерес клиента, получает деньги, инвестирует дальше, и этот в хорошем смысле ком катится. У нас он будет катиться объективно медленнее, чем во всем мире. И не надо забывать про международные ограничения, связанные с диапазоном 4,8–4,99 ГГц, которые фактически делают невозможным запуск сетей во многих городах России, включая Санкт-Петербург, Калининград, Мурманск, Ростов-на-Дону, Сочи, Краснодар, приграничные города Дальневосточного округа. Более чем 20% населения России могут при таком подходе остаться без возможности пользоваться услугами 5G.

— В конце прошлого года вы, МТС, «МегаФон» и «Ростелеком» подписали меморандум о создании компании, которая займется освобождением частот под 5G. Как продвигается дело? Имеет ли смысл продолжать, с учетом того что власти заявили, что не разрешат использовать частоты 3,4–3,8 ГГц?

— Процесс юридического согласования был долгим и сложным, но эта работа практически завершена. Думаю, в этом году СП будет сформировано и будет готово начать расчистку частот. Сколько времени займет эта работа, сейчас не берусь оценивать, но это годы.

И я, кстати, не думаю, что решение о том, что в России не будут использоваться частоты 3,4–3,8 ГГц для развития 5G, вылито в бетоне. Учитывая исторический опыт при запуске технологий предыдущих поколений, взаимоприемлемые решения всегда находятся. Пройдет какое-то время, появится новая информация у лиц, принимающих решения, мы поймем, что отстаем от мира, и неминуемо к этому вопросу вернемся.

— Власти страны хотят, чтобы сети 5G строились на российском оборудовании, в том числе этим оправдывая выделение специфического диапазона под технологию.

— Создать производство телеком-оборудования — долгий и сложный путь. Но я не вижу причин, почему бы это было принципиально невозможно, все разумно смотрят на это. Но никто не хочет иметь свое, но кривое. Моя задача — защищать интересы моего клиента. Я должен давать моему клиенту оптимальную по цене и качеству услугу. Моя цена и мое качество впрямую зависят от этого оборудования. Поэтому до тех пор, пока я генеральный директор этой компании, буду выбирать качественное и конкурентное по цене оборудование. Если оно будет российского производства, буду бесконечно счастлив.

Пять фактов об Александре Торбахове

В 1971 году родился в Москве. В 1994 году окончил Московский авиационный институт, факультет систем управления летательными аппаратами, в 1997-м — Московский государственный институт международных отношений, факультет международных экономических отношений, в 2005-м — получил степень MBA в Chicago GSB при University of Chicago.

В 2008 году возглавлял страховую компанию «Росгосстрах-Жизнь». В 2009–2010 годах занимал пост гендиректора «ВымпелКома».

В 2010–2018 годах был заместителем председателя правления Сбербанка, где курировал розничный бизнес.

В 2019–2020 годах входил в наблюдательный совет X5 Retail Group.

6 апреля 2020 года назначен гендиректором «ВымпелКома».

Анна Балашова, Ирина Парфентьева

«РБК»