Арбитражный суд рассматривает нетривиальное дело о привлечении Сбербанка к субсидиарной ответственности за долги обанкротившейся строительной группы. На одном из последних заседаний рассматривался вопрос о вызове вас в качестве свидетеля. Неожиданно против этого выступил представитель Сбербанка. Как вы думаете, чем это вызвано?
– Я не присутствовал в зале и не слышал контраргументацию представителей Сбербанка, поэтому остается только предполагать. Не думаю, что внес бы некие «революционные» данные, информацию, переворачивающую все с ног на голову. Но, возможно, какие-то вещи, касающиеся взаимоотношений «Камской долины» и Сберегательного банка рассказал бы более детально. Именно в деталях чаще всего кроется суть самого вопроса. Они могли показаться более убедительными для суда и кредитной организации. Предполагаю, что представитель Сбербанка посчитал нежелательным выслушивать мою точку зрения.
Какие это могли быть детали?
– Которые показывают, как развивались взаимоотношения «Камской долины» со Сбербанком.
Какими вопросами вы занимались, будучи финансовым директором «Камской долины»?
– В первую очередь я позиционировал и позиционирую себя как финансиста, во вторую – как экономиста. В мои задачи входила организация финансовой деятельности – это взаимоотношения с банками, инвестиционными, аудиторскими, оценочными компаниями.
Я пришел в компанию в 2003 году, до этого имел 11-летний стаж работы в кредитных организациях. Всегда считал, что говорю с банкирами на одном языке и понимаю, что кроется между строк, в том числе и в рекламных предложениях.
Самое интересное: когда мы начали выстраивать взаимоотношения с кредитными организациями, Сбербанк не был одним из первых, с кем «Камская долина» стала крупномасштабно сотрудничать. Сначала мы работали с «Камабанком» (затем – «Восточный») и рядом других банков, в том числе местных.
Помните ли вы, когда начались партнерские отношения «Камской долины» и Сбербанка? По каким параметрам выбирали кредитную организацию, с которой группа будет сотрудничать?
– В 2004-2005 годах начали складываться партнерские отношения со Сбербанком с точки зрения кредитования. Хотя история взаимодействия предприятий уходит в 1990-е годы. «Камская долина» выступала в качестве консультанта по ряду проектов банка. В конце концов, основной офис Сбербанка на ул. Монастырской в Перми был построен «Камской долиной».
История взаимоотношений, в результате которой «Камская долина» неоднократно получала награды и всевозможные подтверждения того, что застройщик является стратегическим партнером банка, в активной фазе началась в 2004-2005 годах. Это была глобальная программа сотрудничества.
О Сберегательном банке я всегда отзывался, отзываюсь и, надеюсь, буду отзываться положительно, поскольку уникальность этой финансовой структуры вытекает из истории самой организации. Когда все только начиналось, Западно-Уральский банк Сбербанка России был одним из крупнейших территориальных управлений. Он мог принять решение по выдаче до 10 млрд рублей на одного кредитозаемщика – это один из крупнейших лимитов. Банк занимал 60-80% доли рынка Пермского края по отдельным направлениям.
Все это давало и технические возможности: самые продвинутые зарплатные проекты, система расчетов, «пластиковая программа» и т.д. Самый большой портфель девелоперских проектов, естественно, был у Сбербанка. Сейчас активно обсуждается тема эскроу-счетов, а еще в 2005 году банк имел такой продукт, как фондирование. «Камская долина» в Чусовом построила дом, используя такой механизм: покупатели направляли средства на накопительные счета, а банк кредитовал застройщика по ставке, которая равнялась разнице между процентом начисления и средневзвешенной рыночной ставкой. Мы построили этот дом под 5 % годовых – это было финансирование как на западе.
К 2007-2008 годам «Камская долина» была одним из крупных кредитозаемщиков Сбербанка. В пиковый период только в этой организации кредитный портфель превышал 3 млрд рубле й. Мы имели полный набор инструментов, которые предлагал банк: ипотечная поддержка покупателей квартир, классические кредиты на пополнение оборотных средств, овердрафты, проектное финансирование и т.д.
Отношения были настолько глубокими, что представители банка входили в органы управления группы напрямую – это было в ключевой компании «Жилсоцинвест» и АО «Центр управления проектами» (раньше называлась КД Групп). Я неоднократно говорил, что специалисты инвестиционного подразделения банка и представители, входившие в органы управления, по глубине и деталям ориентируются в проектах и финансовых моделях группы компаний лучше меня. И это не самокритика, а высокая оценка погружения в бизнес «Камской долины» специалистов Сбербанка. Как правило, они с пониманием относились к позиции группы, но, к сожалению, не принимали решений, являясь частью системы.
Получается, что с 2004-2005 годов Сбербанк стал ключевым партнером ГК «Камская долина». Сотрудничала ли группа с другими кредитными организациями?
– Мы работали почти со всеми крупными банками, представленными в регионе. В этом и заключалась диверсификация кредитного портфеля. В 2007-2008 годах его максимальный объем составлял до 5 млрд рублей (по тому курсу – порядка 200 млн долларов). Только половина из них приходилась на Сбербанк, остальное – на другие организации (ВТБ, Альфа-Банк, Газпромбанк и др.).
Почему компания брала такие большие кредиты?
– Это вполне обоснованная вещь. Есть такое понятие: леверидж – финансовое плечо. Если рентабельность бизнеса превышает кредитную ставку, то использование заемных средств повышает эффективность использования инвестиционного капитала: растет капитализация бизнеса, рентабельней используются ресурсы собственника. Таким образом, предприятие развивается более быстрыми темпами, чем если бы это происходило только на свои средства. В 2004-2008 годах рынок увеличивался на 30-50% ежегодно, любая кредитная ставка вкладывалась в стоимость роста.
Сегодня такие данные шокируют, но в то время «Камская долина» развивалась правильно. Один из показателей финансовой устойчивости и надежности компании – это отношение долга к EBITDA. Он говорит о том, может ли компания за счет операционной выручки обслуживать долг. Считается нормальным, когда коэффициент составляет от 1 до 3. Когда группа компаний привлекала заемные средства, этот коэффициент составлял от 70 до 100.
«Камская долина» считалась инвестиционно-привлекательной компанией, мы готовились к IPO. В 2007-2008 годах «Камскую долину» оценили в 530 млн долларов. Поэтому нельзя говорить, что кредитный портфель был очень большим, напротив, он соответствовал всем показателям прочности. Несмотря на все сложности, компания обслуживала этот долг: в тот период «Камская долина» заплатила Сбербанку более в качестве процентов 1,5 млрд рублей. И мы были готовы нести нагрузку, спокойно развивались с этим портфелем. Но когда дельта доходности в бизнесе снизилась, все стало работать с точностью до наоборот. На собственной шее «Камская долина» несла обязательства перед десятком банков.
Кризис помешал нашим планам по развитию: на заемные средства, в том числе, приобретались новые площадки, планировалось строительство, увеличение объемов застройки за пределами Перми – присматривали площадки в Тюмени, Средней России, Санкт-Петербурге. На мой взгляд, «Камской долине» не хватило двух лет, чтобы диверсифицировать свои проекты, набрать запас прочности и перепрыгнуть яму, которая образовалась после кризиса 2008 года.
Как строительный рынок отреагировал на кризис?
– Сначала вообще никак, поскольку никто не предполагал, что он окажется столь глубоким, и не оценивал его последствий, особенно для российской экономики. Тот же Сбербанк исходил из того, что кризисы характерны для любой экономики: в течение года будут сложности, потом все вернется на свои места.
Возникли ли тогда трудности с обслуживанием кредитов?
– Конечно, обслуживание такого долга не было простым и легким делом. Мы неоднократно с тем же Сбербанком в 2010-2011 годах выходили на реструктуризацию. В 2008 году никто не мог оценить масштаб кризиса, поэтому делали ее на короткий период – в лучшем случае на год. Когда по истечении этого времени прогнозы не подтверждались, мы снова садились за стол переговоров, делились планами и продляли наши взаимоотношения. После 2008 года ежегодно проводилась реструктуризация кредитного портфеля, который сложился в период с 2003 года.
После 2008 года группа продолжила брать заемные средства?
– Мы получали средства на новые площадки, закрывали старые кредиты. В этом и заключалось изменение портфеля. Пиковая кредитная масса наблюдалась в 2008 году, в дальнейшем шло ее снижение. «Камская долина», реализуя новые проекты, закрывала старые кредиты. Та маржа, которая зарабатывалась, шла и на обслуживание процентов, и на погашение ранее полученных средств.
В ходе суда часто упоминается проект загородного поселка «Новые Протасы». Акционеры «Камской долины» говорят, что он был предложен банком и компания понесла на нем колоссальные убытки. Вы помните эту историю?
– Это как раз те детали, о которых я ранее говорил. История началась летом-осенью 2008 года, когда предпосылки кризисной ситуации уже наблюдались не только на международных рынках, но и в банковской сфере. Приобретение объекта «Новые Протасы» – инициатива Сбербанка, причем достаточно настойчивая. Этот проект сразу охарактеризовали как проблемный. Еще до выезда на площадку стало понятно, что он имеет ошибки – как с точки зрения концепции, так и строительства. Стоимость проблемного кредита первоначального застройщика площадки – ООО «Облснабстройсервис» – составляла 318 млн рублей. Он признавался как проблемный на всех уровнях: от специалистов до топ-менеджеров кредитной организации.
Когда «Камская долина» вышла с очередной заявкой на кредитование для реструктуризации, Сбербанк поставил условие: банк пойдет навстречу, если застройщик «поможет» с этим кредитом. Повторюсь: он составлял 318 млн рублей, а только кредитный портфель группы – под 5 млрд рублей. По выручке кредит не превышал 10%. Банк рассуждал таким образом: «С точки зрения масштабов бизнеса для «Камской долины» проект не является критичным, вы его легко достроите, поменяете концепцию, реализуете, превратите из проблемного в нормальный».
Еще раз подчеркну: завышенных ожиданий от этого проекта не было. Андрей Гладиков (бывший генеральный директор ГК «Камская долина» – прим. ред.) скептически относился к нему и очень осторожно шел на так называемую покупку.
Был ли у «Камской долины» тогда большой опыт в строительстве загородного жилья?
– Нет, тогда мы только начинали работать в этой сфере и совместно со Сбербанком реализовывали первую очередь коттеджей Култаево. Это был экспериментальный проект для обеих сторон. Здесь построены три типа домов – дуплексы (120-150 кв. метров), двухуровневые (180 кв. метров) и одноуровневые (250-280 кв. метров). Вторая очередь реализовывалась сложнее, но завершена. Что касается «Новых Протасов», то «Камская долина» получила его как несостоявшийся проблемный проект.
Что было дальше? Какие действия предпринимала группа по этой площадке?
– Первое, чем занялись, – полная перестройка здания гостиницы. Были потенциальные покупатели объекта, поэтому сконцентрировались на ней. Кстати, тогда же проводились переговоры о размещении одного из обучающих центров Сбербанка на этой площадке. Все действия застройщика проводились с согласия кредитной организации.
При более детальном изучении технической состоятельности зданий специалисты компании «Ирбис» пришли к выводу, что гостиница не пригодна для эксплуатации. После этого совместно со Сбербанком принимали решение о сносе объекта. «Камская долина» вложила более 100 млн рублей, чтобы здание соответствовало всем необходимым требованиям.
В итоге какую сумму вложила группа в этот проект?
– Помимо стоимости проблемного кредита в 318 млн рублей компания запрашивала еще 200 млн рублей: они направлялись на реструктуризацию.
Каким оказался финансовый результат от проекта «Новые Протасы»?
– В 2010-2011 годах мы неоднократно обращались в Сбербанк с целью реструктуризации кредитного портфеля. Тогда я лично готовил три варианта, в рамках которых прямым и косвенным методом был посчитан финансовый результат этого проекта. В первой редакции группа подсчитала, что уменьшение должно происходить на сумму до 0,5 млрд рублей. Это и прямые затраты «Камской долины», и проценты, уплаченные в 2008-2010 годах. Исходя из того, что «Новые Протасы» – это «совместная ноша», продукт двух сторон, был и «справедливый» вариант реструктуризации: уменьшение суммы при реструктуризации на 250-300 млн рублей.
Как в дальнейшем ситуация с «Новыми Протасами» влияла на работу «Камской долина»?
– Когда начиналась эта история, «Новые Протасы» не превышали 10% масштабов бизнеса. Учитывая, что проект генерировал на себе проценты и дополнительные затраты, его доля как проблемного актива внутри группы росла и росла. Эта ноша становилась все более тяжелой для дальнейшего развития группы.
Мы закончили взаимоотношения со Сбербанком с кредитным долгом в размере 1,16 млрд рублей, и до половины этой суммы составляла история с проектом «Новые Протасы». Она не дала ни копейки дополнительного положительного потока: «Камская долина» купила актив, который не принес дохода. Более того, застройщику пришлось вложить в него средства и заплатить проценты за обслуживание кредита. Этот актив остался как гиря на шее группы компаний.
Еще один важный момент – все остальные кредиты были обеспечены (несмотря на дисконтирование). Сумма только так называемых твердых залогов составляла более 700 млн рублей. Среди дополнительного обеспечения – акции «КД Групп», имущественные права. Суммарно залог превышал миллиард. Если бы в 2017 году удалось договориться о реструктуризации, то кредитный портфель не стал бы критичным с точки зрения падения компании.
Андрей Гладиков в интервью Business Class отмечал, группа компаний не смогла договориться с ключевым партнером и кредитором – Сбербанком. По его мнению, это стало ключевым фактором, который привел к банкротству компаний, входящих в холдинг. Вы разделяете эту точку зрения?
– С конца 2016 года мы обсуждали со Сбербанком возможность реструктуризации кредитного портфеля. Один из вариантов заключался в передаче залоговой недвижимости дочерней структуре кредитной организации. Если бы мы пошли по такому пути, то фактически дебет с кредитом закрывался без отрицательных результатов.
С 1 июля 2017 года прекратил существование Западно-Уральский банк, исчезла самостоятельность принятия решений. Хотя с 2010 года очень многие моменты рассматривались в управлении по работе с проблемными активами в Москве. Положение дел складывалось годами, последней точкой стало то, что не смогли договориться об оптимальном для сторон пути. Дисбаланс образовался отчасти потому, что начали реализовывать недвижимость по ценам конкурсного управления. Ряд объектов в центральной части города продавался по цене 18-25 тыс. за кв. метр – такой себестоимости нет.
На ваш взгляд, как будет развиваться ситуация с домами «Камской долины», которые остались не достроены?
– Сложно спрогнозировать, но обратил бы внимание на то, что собственники «Камской долины» не опускают руки и продолжают искать возможности достройки объектов. В частности, переговоры идут с потенциальным инвестором дома по ул. Старцева, 143 в ЖК «Авиатор». Они не лишены перспектив достройки без процедуры банкротства. Сейчас есть прецеденты, когда такие объекты становятся инвестиционно-привлекательными. Здесь есть потенциал дополнительного строительства, использования процедуры долевого участия.