Время чтения:9мин
(материал подготовлен Эммой Ли совместно с командой Technode)
Онлайн-платформа для обучения английскому языку VIPKID занимает уникальное место в американо-китайских технологических отношениях. С момента своего основания в 2013 году генеральный директор Вэнди Ми вырастила компанию, в которой десятки тысяч американцев ежедневно обучают сотни тысяч китайцев. Стратегические решения, направленные на высококлассных клиентов, сильную культуру продаж и приоритет роста, дали VIPKID раннее преимущество, поскольку рынок онлайн-образования расширялся. Однако в последнее время технологические и управленческие недостатки затрудняют прогресс VIPKID. Компания также изо всех сил пыталась создать другой продукт, столь же привлекательный, как и её онлайн-классы один на один.
Онлайн-классы, тем временем, изо всех сил пытаются приносить деньги. В июне этого года основательница Вэнди Ми поставила цель получать 1 юань за один урок. Масштабирование дорого обошлось компании, согласно данным «бывшего менеджера среднего звена», пожелавшего остаться анонимным. С учётом мощного маркетинга VIPKID затраты на привлечение клиентов достигают 6000 юаней. Так как прибыль на единицу составляет около 42 юаней, а средний клиент посещает семь уроков в месяц, он должен провести два года на платформе только для того, чтобы компания стала безубыточной по продажам и маркетинговым затратам. Недавние увольнения, перемещение сотрудников в города второго эшелона и исчезновение дневных закусок говорят об усилиях фирмы по серьёзному сокращению расходов, поскольку инвесторы теряют терпение к компаниям, жертвующим прибылью во имя масштаба.
Ниже приводится сокращенный перевод лонгрида, впервые опубликованного 15 ноября в новом издании Caijing LatePost.
История VIPKID: по выбоинам еду я
Из-за быстрого роста и положения лидера отрасли VIPKID одновременно сталкивается с четырьмя сложнейшими проблемами предпринимательства: фундаментальный рост, создание новых направлений бизнеса, получение прибыли и модернизация внутреннего менеджмента.
Рост — это та ещё дорожка
VIPKID — китайский стартап, оцениваемый в $4.5 млрд. Начав с «индивидуальных занятий по английскому языку с иностранными преподавателями из Северной Америки», он привлёк 700 000 учеников. Всего за четыре года VIPKID достиг годового оборота в размере 5 млрд юаней (около $700 млн) — конкуренту New Oriental Education для этого потребовалось 19 лет.
Основательница VIPKID Ми Вэньцзюань элитных университетов не оканчивала, но имеет большой опыт преподавания и рекрутинга. Соучредитель компании Чжан Юэцзя, который присоединился к команде в 2015 году, ориентирован на бизнес и более целеустремлён.
В 2014 году основной целью компании было создание бизнес-модели. Ми сделала две вещи: в отличие от других онлайн-образовательных платформ, которые нанимали преподавателей из стран Юго-Восточной Азии, VIPKID стала нанимать североамериканских преподавателей. Знание рынка оказалось полезным: Ми знала, что американским и канадским учителям недоплачивают. Так компания быстро завоевала долю рынка.
Кроме того, вместо того, чтобы взять иностранные учебники английского языка, компания потратила время на создание собственных учебных материалов, оптимизированных для китайских студентов.
В 2015 году компания больше сосредоточилась на построении системы продаж и маркетинга. Чжан Юэцзя вложил 40 млн юаней в рекламу бренда, в то время как другие компании тратили деньги исключительно на привлечение клиентов. В октябре того же года культовая оранжевая реклама VIPKID «американская школа у тебя дома» начала появляться на билбордах метро и автобусов Пекина. Как оказалось, они снова всё правильно сделали. Это было идеальное время для повышения узнаваемости бренда — до взрывного роста рынка — эти рекламные объявления улучшили узнаваемость бренда и охват пользователей.
Разница между образовательным продуктом и интернет-продуктом заключается в том, что первый имеет более высокую цену за единицу и более длительный цикл принятия решений для пользователей, поэтому клиенты неизбежно сравнивают цены. Здесь узнаваемость бренда играет решающую роль. Интернет-продукт вместо этого часто использует стратегию низких цен или даже бесплатного использования, поскольку, когда речь заходит о ранней стадии привлечения клиентов, более важно добраться до клиента.
Чжан Юэцзя трансформировал VIPKID из образовательного в интернет-проект, так как этого требовал рост компании. Будучи сторонником количественных показателей, он привёл команду корпоративных планировщиков с китайского рекрутингового сайта zhaopin.com и установил подробные KPI для всего бизнеса компании. В 2015 году выручка от продаж VIPKID росла на 30% в месяц, а в 2016 году денежный наличные поступления компании превысили расходы.
Предельная концентрация VIPKID на продажах отражается в 8% комиссии для продавцов — самой высокой в отрасли. Со взлётом рынка количество и качество лидов компании стали превосходными — большинство продавцов, которые присоединились примерно в 2016 году, увидели в VIPKID самый лёгкий путь зарабатывания денег в отрасли.
При такой мощной ориентации на продажи темпы роста превзошли все ожидания. Когда Ми проводила Раунд B в 2016 году, она обещала инвесторам доход в размере 150 млн юаней — в конечном итоге он достиг 1 млрд юаней. Выручка выросла до 5 млрд юаней в 2017 году и до 7 млрд юаней в 2018 году.
Это было время VIPKID — высокообразованные китайские родители были более готовы платить за качественное образование через интернет для своих детей.
В 2015 году было зарегистрировано 3000 новых учеников, а два года спустя под руководством Чжана их число превысило 200 000. На стороне клиента VIPKID потратил до 10 млн юаней на рекламу бренда. Чтобы увеличить процент рефералов, они стали проводить акцию, по которой пользователь получал 25% занятий бесплатно, если он разместил ссылку в WeChat. В 2016 году процент рефералов удвоился.
Между тем, команда иностранных преподавателей, возглавляемая Ми Вэньцзюань и Чэнь Юанем, к концу 2016 года выросла с 5 000 до 20 000. Также в 2016 году VIPKID в плане доходов оставил далеко позади Da-Da и занял первое место в отрасли.
Скорость или качество?
Трудно идти в ногу с самыми передовыми технологиями в быстро меняющемся бизнесе, особенно учитывая масштаб. VIPKID выбрал приоритет развития бизнеса над модернизацией технологий. Естественно, с расширением бизнеса качество продукции падает, пусть даже и временно.
Рост скрывает проблемы, и начиная с 2016 года они стали гораздо более серьёзными.
— Когда двигатель самолета загорелся, вы попытаетесь посадить самолет, чтобы заменить двигатель, или будете бороться с огнём в полёте? VIPKID всегда выбирал последнее, — сообщил LatePost инвестор VIPKID.
Управленческий охват руководства компании значительно расширился, но их управленческие навыки не поменялись. В первые дни наиболее очевидными недостатками стали технологии и продукты, в которых оба лидера оказались некомпетентными. В 2016 году низкий коэффициент конверсии был вызван отставанием технологий, 10 из 100 уроков терялись по техническим причинам.
Большинство сотрудников описывали корпоративную культуру VIPKID как ориентированную на продажи, и хотя Вэнди Ми хотела, чтобы все полюбили образование так же сильно, как она сама, правда заключалась в том, что страсть большинства людей разжигало достижение целей продаж.
Высокие темпы роста скрывали и более глубокие проблемы. «У VIPKID не было даже надежной системы управления бюджетом и стратегического плана, — заявил журналистам бывший руководитель. Стратегия существовала главным образом в виде дискуссий между тремя основателями, и большинство так называемых стратегических встреч превратились в обсуждение мелких деталей бизнеса.
Как диверсифицироваться
В июне 2019 года на конференции по менеджменту Ми Вэньцзюань заявила, что цель компании — зарабатывать один юань за класс к 2020 году.
Бывший менеджер среднего звена сообщил LatePost следующие цифры: цена за отдельные уроки один-на-один составляет 14 000 юаней за 72 урока. Во время периода рекламных акций клиенты могут получить 23 урока бесплатно, если они приведут нового клиента, что снижает цену за отдельные уроки до около 140 юаней.
В то же время стоимость обучения за каждый урок составляет 70 юаней. Затраты на обслуживание, включая надзор, обслуживание клиентов, ассистентов и т.д., составляют около 24 юаней, а затраты на сеть — около 4 юаней.
При крупных масштабах стоимость привлечения новых клиентов составляет около 6000 юаней на одного клиента, а валовая прибыль на единицу составляет 42 юаня. Согласно внутренним данным, средний клиент посещает семь занятий в месяц, поэтому ему нужно потратить два года на обучение, чтобы компания могла покрыть расходы на приобретение этого клиента.
Если VIPKID снизит расходы на рекламу и сократит количество бесплатных занятий, этот срок можно сократить до одного года.
После того, как была выдвинута идею получения 1 юаня за урок, VIPKID начал снижать затраты на рабочую силу. Некоторые группы преподавателей и исследователей были переведены в города второго эшелона, такие как Далянь, Ухань и Чэнду. Число учеников у одного преподавателя возросло с 200 до 500. Также компания больше не предоставляет сотрудникам послеобеденные закуски.
В то же время значимость показателя темпов обновления была повышена. В настоящее время VIPKID пытается снизить затраты на приобретение клиентов, повышая скорость обновления и конверсии. Цель состоит в том, чтобы достичь 70% скорости обновления и конверсии новых клиентов в следующем году.
По данным Financial Times, VIPKID сообщила о потере чистой прибыли в размере 2.2 млрд юаней при выручке в размере 3 млрд юаней за первые десять месяцев 2018 года.
Но инвесторы разделились по вопросу приоритета масштабов в ущерб прибыльности. Внутренне VIPKID считает, что темпы роста достигли потолка в городах первого и второго эшелона — годовой доход целевой семьи VIPKID составляет от 150 000 до 200 000 юаней. В настоящее время рынок крупных городов ограничен, на него приходится 70% общей выручки.
С относительно высокой ценой трудно привлечь клиентов в менее крупных городах. В 2018 году 40-50% общего дохода VIPKID приходились на города первого эшелона, и только 5-10% — на города третьего и четвертого эшелонов.
Диверсификация более практична
VIPKID начал пробовать варианты диверсификации в 2017 году, расширяя пользовательскую базу от учащихся начальной и средней школы до дошкольников и пожилых людей, а также предлагая различные предметы — от английского языка до математики и родного языка. Основная мысль состояла в том, чтобы помешать конкурентам обогнать компанию с помощью других моделей. Однако ни одно из предложений не создало продукта с надёжным высоким ростом.
Сосредоточение на больших классах стало нормой в отрасли. В марте 2019 года обучающий проект Bee School, в котором уроки ведутся совместно китайскими и иностранными преподавателями, а для исправления ошибок используется AI сосредоточилась на занятиях по английскому языку и математике через год после основания.
По сравнению с другими конкурентами, Bee School держится незаметно. Его основная стратегия — полагаться на пул пользователей, пришедших из обучения один на один. VIPKID ожидает, что Bee School станет вторым источником роста компании, поэтому ему нужно продолжать и продолжать расти.
У Вэнди Ми достаточно смелости, чтобы реализовать собственные амбиции, но теперь у неё два соучредителя, более десятка инвесторов, 10 000 сотрудников, 700 000 родителей, не говоря уже о конкурентах с аналогичными бизнес-моделями. Теперь ей нужно действовать решительнее, быстрее и увереннее, чем раньше.