Курсы ораторского мастерства, конкурсы пекарей и футбольные турниры — это далеко не все способы, к которым прибегает руководство компаний, чтобы мотивировать сотрудников. Повышение эффективности работников — задача каждого работодателя, ведь это напрямую сказывается на результатах компании и, кроме того, отвечает целям национального проекта "Производительность труда и поддержка занятости". В том, что стимулами к производственным успехам могут быть не только деньги, убедился корреспондент портала "Будущее России. Национальные проекты", оператором которого является информационное агентство ТАСС, поговорив с менеджерами крупных российских компаний.
Перспективы роста
Исследования показывают, что применение инструментов финансовой и нефинансовой мотивации может повысить результативность компаний на 20-50%. Причем эффект от таких мер возникает не только экономический: сотрудники, которые чувствуют свою востребованность, надолго остаются в компании. Это позволяет работодателям вырастить высококлассных специалистов и не находиться в постоянном поиске работников.
"Оценки эффекта разнятся, как разнятся и компании, и уникальные ситуации, в которых происходило внедрение новых систем мотивации. В нашей практике мы видим, что при правильной настройке и аккуратном внедрении системы мотивации эффективность сотрудников при прочих равных условиях возрастает до 30%. Такой рост в краткосрочной (около шести месяцев) перспективе сам по себе уникален, так как в отличие от других инструментов повышения производительности не требует капитальных вложений и дает практически мгновенный возврат на инвестиции", — рассказывает партнер, руководитель российской практики по предоставлению услуг бизнес-консультирования PwC в России Михаил Магрилов.
Эффективность в комплексе
Лучше всего стимулы работают в комплексе при комбинировании финансовых и нефинансовых составляющих, а также в сочетании с другими инструментами, считает Магрилов. "Все эффективные игроки на рынке используют комбинированную систему мотивации. Обычно она включает в себя прозрачную и объективную систему материального вознаграждения с понятными критериями, а также с ясной связью результативности и уровня поощрения, и систему нематериального поощрения, вписанную в организационную культуру компании и учитывающую рыночные тренды и особенность локального рынка труда", — соглашается с ним директор по компенсациям, льготам и трудовым отношениям X5 Retail Group (ретейлер, объединяющий сети супермаркетов "Пятерочка", "Перекресток" и "Карусель") Ксения Адлейба.
Главная задача мотивации — повысить вовлеченность сотрудников и раскрыть их потенциал. Только хорошая корпоративная культура, интересные цели и задачи не могут привязать человека к компании, если средств не будет хватать на минимальные потребности, отмечает директор по корпоративному развитию и управлению персоналом "Мегафона" Валентина Ватрак. "Однако сотрудника нельзя удержать только за счет денег", — добавляет она, приводя в пример большое количество стартапов, где люди в первую очередь горят идеей и всеми силами стараются вывести свой продукт на рынок, зачастую жертвуя уровнем своего дохода.
Самым очевидным способом финансовой мотивации является прямая увязка выработки (продажи, наряды, обработанные звонки и так далее) и вознаграждения у рядовых сотрудников. "При этом возможна как планово сдельная, так, в отдельных случаях, и просто сдельная модель оплаты. В результате не только растет средняя выработка на одного сотрудника, но также происходит расслоение сотрудников на высоко- и низкопроизводительных. В конечном итоге остаются только первые, что дает дополнительный рывок показателю производительности труда по компании", — рассказывает Магрилов.
Кроме того, немаловажно вертикально увязывать и декомпозировать цели (разделение одной большой цели на части для каждого уровня сотрудников) и KPI (ключевые показатели эффективности) от руководителей компании до рядовых исполнителей. Это позволяет направить сотрудников разных уровней на решение одной задачи в рамках своих компетенций и полномочий. Например, для коммерческого директора устанавливается показатель роста валовой выручки, а у рядовых продавцов — количества проданных единиц. Также важно синхронизировать цели и KPI сотрудников в разных подразделениях — рост продаж у продавца с одновременным ростом количества нарядов у технического специалиста и ростом нормативов у сотрудников кол-центра.
Нефинансовая мотивация имеет отложенный эффект и может быть эффективна после настройки системы финансовых стимулов. "Палитра нефинансовых способов мотивации значительно шире — от развития культуры компании до внедрения гибких льгот и формирования благоприятных условий работы. Экономически для компании они могут быть выгоднее (попросту дешевле), их внедрение приносит компании более долгосрочный и постоянный эффект, но зачастую требует длительного времени", — поясняет Магрилов.
У каждого мотивация своя
Различия в применении стимулов касаются не разных отраслей, а, скорее, разных уровней управления, отмечает Магрилов. Так, топ-менеджеров лучше всего мотивировать на достижение долгосрочных целей и соответственно выстраивать систему бонусов, отталкиваясь от годовых результатов компании, а еще лучше — от результатов в более долгосрочной перспективе. "Это делается потому, что влияние топов на результаты компании имеет двух-пятилетний горизонт, и акционерам важно синхронизировать цели компании с задачами топ-менеджеров и их мотивацией. В противном случае любой руководитель со стажем всегда сможет "прикрутить" результаты хоть квартала, хоть года", — поясняет он.
Кроме того, мотивация топ-менеджеров всегда имеет общекорпоративную составляющую. "То есть и коммерческий, и финансовый директор, помимо своих "нишевых" функциональных KPI (допустим, темпы роста продаж новых продуктов и сроки закрытия отчетного года) также будут оцениваться по общей выручке компании и ее прибыльности. Такой подход мотивирует топ-менеджмент работать в команде и на общий результат, а не выстраивать не общающиеся друг с другом "королевства" внутри корпорации", — подчеркнул Магрилов.
При этом мотивация рядовых сотрудников, например, продавцов, основывается на результате "здесь и сейчас". "Их мотивация сдельная или близкая к сдельной. Премии им должны выплачиваться ежеквартально или ежемесячно, в зависимости от средней длины продажи или сделки. Чем ближе премия к моменту продажи, тем лучше работает система мотивации продавца и тем он эффективнее, — отмечает Магрилов. — В противоположность топ-менеджерам, у продавцов не должно быть общекорпоративной составляющей, так как они решают свою узкую задачу, а на общие результаты компании влияния не имеют. Любая "коллективная ответственность" только собьет их фокус с их основной функции, и потому вредна".
Как мотивируют российские компании
Крупные российские компании заинтересованы в сохранении и развитии своих сотрудников, поэтому стараются применять комплексные мотивационные меры. Например, вице-президент по управлению персоналом МТС Мария Голяндрина отметила, что компания использует различные виды премий и поощрений — как общие для всех сотрудников, так и индивидуальные, решение по которым принимает непосредственный руководитель. Что касается нематериальных инструментов, у компании есть классические программы признания и на локальном уровне, и на самом высоком. МТС также старается создать условия для самореализации сотрудников в сферах, напрямую не связанных с их работой.
"В МТС функционируют активности, связанные с поддержкой интересов сотрудников: спортивные программы, интеллектуальные лиги, различные творческие объединения, широкий спектр волонтерских и экологических инициатив. Мы видим большой отклик и востребованность этих направлений среди сотрудников и постоянно работаем над их усовершенствованием", — рассказала Голяндрина.
Для поддержания конкурентоспособных зарплат X5 на постоянной основе сравнивает заработную плату сотрудников с ведущими игроками рынка и соответствующим образом реагирует, отметила Адлейба. Компания также тщательно изучает тренды рынка труда, постоянно развивая и дополняя набор мотивационных инструментов. "Х5 развивает прозрачную систему премирования с ясными и достижимыми целями, учитывающую специфику того или иного подразделения или работы сотрудника. Мы постоянно ее улучшаем, делаем более понятной для персонала", — отметила директор по компенсациям, льготам и трудовым отношениям X5.
Сотрудники компании находятся в постоянном развитии благодаря системе внутренних перемещений и назначений, а также имеют возможность проходить обучение как внутри компании, так и во внешних организациях. Система нематериальной мотивации как в компании в целом, так и в отдельных сетях включает в себя профессиональное признание, возможности для личного и карьерного развития, возможности участия в различных мероприятиях и активностях. "К примеру, в "Перекрестке" проходит отборочный этап профессионального конкурса поваров и пекарей, недавно завершился конкурс "Супермен логистики" для сотрудников распределительных центров", — пояснила Адлейба.
"Мегафон" также делает ставку на непрерывном развитии сотрудников. "У нас "молодая" компания. Средний возраст сотрудников — 32 года. В последнее время в нашу компанию приходят все больше миллениалов — это люди, нацеленные на результат, они про задачи, а не про деньги", — пояснила Ватрак.
Сотрудникам компании доступны более 600 онлайн-курсов от корпоративного университета "МегаАкадемия", есть возможность посещать внешние конференции и проходить внешнее обучение.
Важным для эффективной работы компания считает создание комфортных бытовых условий. "Мы гордимся своим офисом — одним из самых красивых и обустроенных в Москве. Сотрудникам мы предлагаем компенсацию мобильной связи, частичную компенсацию фитнеса, ДМС, множество возможностей внутри офиса — курсы ораторского мастерства, разговорный английский. У нас достаточно гибкий рабочий график и нет дресс-кода. Все это привлекает молодых людей в нашу команду", — отметила директор по корпоративному развитию и управлению персоналом "Мегафона".
Кроме того, самые активные сотрудники могут попасть на крупные музыкальные фестивали и поучаствовать в регате "Коммерсанта" вместе с руководством компании. "Зимой традиционно разыгрываем билеты на хоккей и пригласительные на ледовые площадки. А еще у нас много традиций! Все вместе мы отвечаем множество праздником: Новый год, 8 Марта и 23 Февраля, День связи, День компании", — добавляет Ватрак.
Анна Дементьева при поддержке Редакции экономической информации ТАСС