Знаменитый китаец, цитируя Толстого и Чехова, проповедовал в Казани созидательное саморазрушение и призывал разогнать полчища менеджеров
«Руководители не должны считать себя всемогущими», — заявил на лекции в КФУ основатель Haier Чжан Жуйминь. Он рассказал, какие ошибки допустили Kodak и Nokia, почему ни одно предприятие не может считать себя успешным и как теория нерациональности человека должна повлиять на управление. Среди тех, кто слушал одного из 50 величайших лидеров мира по версии журнала Fortune, был и корреспондент «БИЗНЕС Online».
Все началось с разбитых холодильников и микросхем в губной помаде
Лекция основателя и гендиректора корпорации Haier Чжана Жуйминя в минувший четверг собрала полный концертный зал УНИКСа. Даже не всем слушателям хватило наушников. Примерно полтора часа бизнесмены, чиновники, преподаватели вузов и студенты слушали философию одного из 50 величайших лидеров мира (по версии журнала Fortune), который запустил днем ранее завод стиральных машин в Набережных Челнах.
Жуйминь начал свое выступление с экскурса в 1984 год, когда он в 35 лет был назначен руководителем «маленькой компании» в несколько сотен человек, которая имела ужасное финансовое состояние. «Она не выдавала зарплаты, а стекла в цехах были разбиты», — вспоминает он. Тогда пришло понимание, что развитие предприятия зависит не от оборудование и финансов, а от кадров, так что модель организации была перестроена в соответствии с человеческими ориентирами. А все началось с разбитых холодильников. «Я проверил десятки холодильников и приказал разбить некачественные, хотя они были очень дорогие, — подтвердил гендиректор корпорации знаменитую легенду. — Теперь мы уже 10-й год занимаем первое место по производству бытовой техники, но этого недостаточно, потому что начинается новое время — время интернета вещей».
В основу трансформации компании СЕО Haier положил принцип золотого круга Саймона Синека: нужно начать с почему, затем решить каким образом и только потом определить, что и какая цель у организации. «Почему, созидательное разрушение, — это и есть инновации. Нужно все время размышлять, проводить внутренний переворот, тогда получается реструктуризация. Самое главное — поспевать за эпохой», — сказал Жуйминь, отметив, что сам термин «интернет вещей» не нов: в 1999 году британский технолог Кевин Эштон установил микросхемы в губной помаде и собирал данные, какие марки лучше всего продавались. Он считал, что датчики и есть интернет вещей. «Я заметил его ошибку: не датчики передают сведения, а люди», — пояснил он.
Первый ориентир компании — пресловутое созидательное разрушение. «Это значит, что каждое предприятие должно провестивнутренний переворот, а то другие потом тебя перевернут. Нельзя ограничиваться достигнутым. Подобное подразумевает дуальное предприятие (теория Роберта Дункана), способное одновременно выполнять противоречащие цели, две стратегии, не связанные друг с другом. Компания Kodak стала крупнейшим производителем пленки, но после прихода цифровизации просто исчезла. Если она бы ориентировалась на будущее, не было бы такого результата. Motorola являлась ключевым производителем мобильных телефонов, потом ее вытеснила Nokia. Я находился в офисе данной компании и был уверен, что никто не сможет ее превзойти, но Apple это удалось. Клиенты в то время уже требовали терминалы для подключения к интернету, а не просто мобильники, вот почему iPhone вышел в лидеры. Древнегреческий философ Платон говорил, что Солнце каждый день меняется, это значит, что и пользователь — тоже. Люди обновляют свои потребности, и все зависит от того, сможешь ли ты идти в ногу со временем», — говорил гендиректор корпорации Haier, повторяя в процессе лекции данный тезис снова и снова.
«Цветок — опровержение бутона», или о пользе самоотрицания
Другой важный момент, на который обратил внимание глава китайской корпорации, — самокритичность. «Нам нужно постоянно самоопровержение, самоотрицание. Мы должны все время стремиться к реструктуризации и прогрессу. Гегель приводил очень яркий пример: цветок — опровержение бутона, а плод — отрицание цветка. Когда вы как предприятие будете любоваться своими цветами и другие начнут вас хвалить, вы, скорее всего, забудете про плоды. Мы считали, что менеджмент — это наука о статичности, но в наше время нужна динамичность. Ни одно предприятие не может считать себя успешным, а может только жить в ногу со временем. Успехи бизнеса означают только то, что сейчас он поспевает за эпохой. Но это не говорит о том, что так будет всегда, потому что мы люди, а не боги», — сыпал афоризмами Жуйминь.
«Разрешите мне процитировать Льва Толстого: „Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему“. Почему счастливые семьи счастливы? Потому что каждое звено для создания такого счастья объединяется с другими звеньями. А если одно из них столкнется с проблемой, получается несчастье. С предприятиями то же самое: они должны регулировать все звенья цепи. После Октябрьской революции царская семья стала несчастной, потому что не успела за эпохой.Для любого предприятия есть неизбежный закон: только после разрушения оно может возродиться или окончательно покинет рынок», — привел он ряд иллюстраций.
По его словам, Haier создал модель интеграции сотрудника с создаваемой им пользовательской ценностью RenDanHeYi, где Ren — человек, Dan — ценность, HeYi — единение: «Квантовое управление станет теорией управления XXI века. По Ньютону все атомы после столкновения возвращаются в исходное положение, но по квантовой теории столкновение образует новую энергию, так что по нашей модели сотрудник является автономной единицей. Руководитель должен быть слугой, который предоставляет услуги для своих сотрудников. Он просто ими командует и обязан создать условия, когда они смогут максимально проявить свои возможности».
«В 2016 году мы приобрели подразделение GE. Я на встрече с управленцами (500 человек) рассказывал им о модели компании, необходимости делегирования полномочий. Один из сотрудников встал и меня спросил: „Сегодня вы нас приобретаете, а как сможете нами управлять — нам 200 лет, вы раньше учились у нас, а сейчас за деньги просто нас купили?“ Я ответил, что вопрос поставлен неправильно: „Я сегодня вас приобрел, это не значит, что я стал вашим наставником. А наш руководитель един — наши клиенты. Подразделение GE никогда не собирало данные пользователей, оно просто продает товары — и всё. Вот почему надо изменять концепцию, делегировать полномочия, и вы сами создадите ценности“. Теория нерациональности человека говорит, что он не может всесторонне осознать мир. Поэтому руководители не должны считать себя всемогущими», — отметил гендиректор корпорации Haier.
КРI в наше время уже не допускается
КРI очень популярен во всех мировых корпорациях, но в наше время это уже не допускается, заявил Жуйминь к неудовольствию присутствующих управленцев. «Мы создали систему „Три нуля“: нулевая дистанция с пользователем, нулевая бюрократия в процессе утверждения проекта и нулевая задержка для организации пользовательского опыта. Раньше для образования нового продукта были сложные процессы, много руководителей, все оставляли свои подписи. Сейчас этого не нужно, достаточно создания ценности для пользователя. Если есть такая задумка, кто-то предлагает организовать продукт, на что требуется, например, пара десятков миллионов, мы говорим: „Хорошо, принимайте сами решение“. Вы можете использовать деньги, если все получится и продадите достаточно техники, но, если понесете убыток, сами их возместите. Это наша система „Три нуля“. Должен быть беспорядок — никто тобой не командует, люди сами принимают решения», — объяснил он.
С традиционной системой оплаты труда СЕО китайской корпорации тоже не согласен: по его мнению, структура зарплаты, в которой деньги делятся в зависимости от должности и результатов работы, тоже морально устарела. «Мы формируем умные контракты: каждый сотрудник знает свою цель, полномочия и прибыль, которую он получит на нашей платформе. За полномочия должны бороться сами работники, которые получат оплату от пользователей, клиентов. Предприятие не назначает зарплату — сколько ценности ты создашь, столько денег и получишь», — отметил он, не конкретизируя, однако, кто определяет вклад каждого в общий результат.
Кроме того, по мысли гендиректора корпорации, нужно преобразовать организационную структуру. «Главный герой в книге „Человек в футляре“ везде устанавливал ограничения и очень уставал, — сделал он литературную аллюзию на Чехова. — В обычной компании простой сотрудник не может донести свои идеи — над ним слишком много ступеней руководства, в GE, например, их 14. В последние годы мы устранили всех руководителей среднего звена — их было 12 тысяч. Мы потребовали от них образовать микропредприятие или уволиться… В мире ежегодно тратится несколько триллионов долларов на бюрократию. Если наша модель получит мировое распространение, это решит проблему. В американской Декларации независимости говорится, что люди созданы равноправными. Но на предприятиях этого не бывает, потому что CEO — король, диктатор. И американский Друкер сказал, что каждый должен быть себе СЕО. Так что наша модель — неплохая попытка создания нового образца бизнеса эпохи интернета вещей».
Интернет не имеет пределов, все предприятия взаимосвязаны и являются узловыми точками общей системы, звучало в зале как мантра. Нельзя просто оставаться изолированной организацией: меняется экосистема бренда. Конкуренты становится партнерами. Nike и Adidas развились за счет высоких технологий, масштаба и подрядчиков, но мир меняется в сторону интернета вещей и потребностей конкретного потребителя. На смену классической экономике (сельскохозяйственной) пришла неоэкономика (промышленная), но нам нельзя оставаться на данном этапе, надо двигаться к сложной экономике — это теория о модели и структуре, как вести самоорганизацию производства.
Как сотрудники Haier своим кошельком челнинский завод спасали
А затем глава Haier перешел к третьему «золотому кольцу» — цели. «Она для слушателя звучит резковато: обретение лидерства на рынке путем его взрыва и стремительного продвижения, зато достаточно точна. Модель управления RenDanHeYi выдвинута 14 лет назад, она соответствует модели интернета вещей. И ее можно копировать. Мы говорим, что это модель салатного стиля: в составе нашей корпорации разные предприятия из разных уголков мира имеют разные концепции, культуры. Обычно при поглощении одной организации другой покупатель направляет своего руководителя для управления этой компанией. Потому 70 процентов таких слияний являются неуспешными, в основном по причине различия культур. Но суть RenDanHeYi — демонстрация ценностей человека. После ее введения были споры, потому что кто-то больше зарабатывает, кто-то — меньше, но это культура командного духа», — рассказал лектор. После ввода данной модели подразделение GE сохранило двузначно высокий рост продаж бытовой техники при падении американского рынка.
«В Татарстане мы создали свой завод, и модель RenDanHeYi здесь хорошо отражена. В 2016 году была сильная волатильность рубля, бывшие расчеты стали недействительными, казалось, что проекту грозит убыток. Но все сотрудники вложили свои личные деньги для заключения договора — как будто заключили пари о рентабельности этого проекта, несмотря на то что имелись риски. После выхода продукции были проблемы распространения и реализации. И снова наши российские сотрудники вложили деньги для устранения этих проблем, заключили своеобразное пари и получили результат. Уже в 2016 году начали получать прибыль, а сегодня она увеличилась в 3 раза. Работники, вложив деньги, связали свою судьбу с данным заводом, начали усердно работать и получили очень хороший результат», — рассказал Жуйминь.
«В компаниях обычно делают три отчета: балансовый, о движении финансовых средств и о прибыли-убытках. Мы придумали четвертый отчет — об общевыигрышной добавленной ценности. Это значит, что нужно учитывать доход от экосистемы деятельности — он отражает реальную конкурентоспособность предприятия. Бренды разделены на три категории: традиционные (Nike и Adidas), платформы (Facebook, Google), но в эпоху интернета вещей нужна новая модель экосистемы бренда. Традиционные предприятия создают сад со стенами. А нам нужно эти стены снести: организации должны превратиться в экосистему, тропический лес, который не исчезает, а постоянно обновляется и получает новые разновидности животных», — заключил он.