Анна Касьяненко, дочь известного бизнесмена Владимира Касьяненко, продолжает дело отца в качестве генерального директора СЗАО «СКВО». Масштаб выращивания зерновых позволяет компании самостоятельно выходить на внешний рынок, развивать непростой животноводческий бизнес и производство молока.
Под посевами у сельскохозяйственного закрытого акционерного общества (СЗАО) «СКВО» находится 16 тыс. га. Компания готова была бы докупить земли, но поблизости нет свободных площадей. Животноводство не отличается высокой рентабельностью, но отрасль развивается, и для предприятия это приоритетное направление деятельности.
N: — СЗАО «СКВО», один из самых успешных сельхозпроизводителей в Ростовской области, связано в сознании читателей нашей газеты с его главой Владимиром Касьяненко. Он был не только эффективным, но и открытым предпринимателем, давшим «Городу N» не одно интервью. Когда и как вы стали руководителем компании?
А.К.: — В 2015 году, после продолжительной болезни, папа покинул нас. Тогда перед акционерами, советом директоров и всеми сотрудниками встали вопросы о том, кто же возглавит компанию и что будет с хозяйством? Выбор акционеров остановился на мне, потому что папа говорил, что я приду в хозяйство. И хотя в тот момент мне было очень тяжело, я взяла на себя эту огромную ответственность.
N: — В каком состоянии вы приняли хозяйство? Как это было воспринято коллективом и партнерами компании? Какие приоритетные направления развития вы выбрали?
А.К.: — Хозяйство было в достаточно хорошем состоянии. Ни для кого не секрет, что папа не просто развивал, но и очень любил его. Конечно, у предприятия крепкий фундамент.
С коллективом сначала было трудно. Далеко не каждый сотрудник готов легко принять молодого руководителя. Мне пришлось столкнуться с недоверием работников, их растерянностью, неверием в будущее хозяйства. Люди, привыкшие к стабильности и размеренности жизни на селе, просто не понимали, чего им ждать от меня.
С партнерами было чуть полегче. В бизнесе все понимают, что возраст не критерий оценки качества руководства, там оценивают по делам и выполнению обязательств.
Что касается приоритетов, то в первое время, изучая все сферы деятельности предприя¬тия, было тяжело определить, за что хвататься в первую очередь. Я решила развивать молочное и мясное направления, так как с растениеводством дела обстояли достаточно хорошо.
N: — Почему именно по итогам 2015 года ваше предприятие получило рекордную прибыль?
А.К.: — Проводить анализ прибыльности сельхозпредприятия необходимо не только по периодам деятельности, но и в разрезе продукции, с учетом года сбора реализуемого урожая, не забывая об уровне цен продажи сельхозпродукции. Именно из-за сезонности, неопределенности с урожайностью и нестабильности цен на зерновые и технические культуры сельхозпроизводство является одним из самых рискованных видов деятельности.
Если посмотреть по годам, то низкий уровень прибыли 2014 года как раз компенсируется доходностью в 2015 году, когда была реализована значительная доля урожая 2014 года.
N: — Каков сегодня земельный банк хозяйства? Есть ли планы по его увеличению?
А.К.: — У нас под посевами 16373 га. Мы бы с удовольствием увеличили площадь, но, к сожалению, в нашем районе нет в продаже или аренде свободных земель.
N: — В области многие хозяйства выращивают зерно и подсолнечник. Но мало кто занимается животноводством, да еще и такой проблемной деятельностью, как производство молока. Насколько сегодня рентабельно производство мяса и молока по сравнению с растениеводством?
А.К.: — Это направление начал развивать еще папа. И сегодня, к сожалению, животноводство имеет практически нулевую рентабельность. Но мы стремимся развивать это направление, снижать затраты, увеличивать производство. Мы гордимся тем, что поставляем на предприятия-переработчики качественную отечественную продукцию, а не то, что завозят к нам в страну из-за границы под видом молока и мяса. Надеюсь, наши труды не окажутся в будущем напрасными и принесут не только моральное удовлетворение, но и прибыль.
N: — В начале 2000-х ваш отец был избран первым председателем Региональной ассоциации экспортеров зерна. Он был едва ли не первым экспортером зерна. Как вы сегодня реализуете собранную продукцию?
А.К.: — Практически все зерно, которое подлежит продаже, мы отгружаем на экспорт. Иногда сами, иногда через крупных экспортеров, в зависимости от ситуации.
N: — Отчего зависит решение продавать за рубеж самостоятельно или через отечественного зернотрейдера?
А.К.: — Прежде всего от цены реализации, а также от стоимости доставки, перевалки, хранения и возможностей перевалочного пункта. Факторов много. Мы проводим анализ доходности сделки через каждый канал сбыта и выбираем оптимальный.
N: — Кто ваши постоянные партнеры при покупке семян, техники и сбыте продукции?
А.К.: — Семена закупаем у разных поставщиков. Из них основные: «Агролига», «Пионер», «Хай-Брэд Рус», «БиоАгроСервис», «ДОРФ». Мы не ограничиваемся этими компаниями, и если на рынке семян появляются достойные поставщики с качественными материалами, мы готовы работать с ними. По сельхозтехнике мы работаем с ростовской компанией «Альтаир СМ». Дело в том, что практически весь парк нашей техники — это техника CASE IH, а «Альтаир» не только их официальный дилер, но и проверенный годами партнер.
Мы самостоятельно напрямую реализуем продукцию покупателям, предлагаем различные условия поставки и оплаты.
N: — У вас раньше была собственная авиация. Как теперь?
А.К.: — Назначение сельхозавиации только одно — обработка посевов. У нас есть высокопроизводительная техника, которая позволяет проводить обработку полей в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами. В том числе и обработку высокорослых культур — кукурузы и подсолнечника. Сейчас невыгодно содержать и обслуживать авиатехнику и взлетно-посадочные полосы.
N: — Раньше ваше хозяйство кредитовалось в том числе и в зарубежных банках. Берете ли вы сегодня кредиты и кто ваши финансовые партнеры?
А.К.: — Наше предприятие достаточно автономно в финансовом плане. Мы иногда привлекаем заемные средства в незначительном размере только для пополнения оборотных средств в период с окончания весеннего сева и до окончания сбора урожая. Кредитуемся в российских банках.
N: — Насколько сложно в 28 лет руководить предприятием с сотнями сотрудников и оборотом более миллиарда рублей?
А.К.: — В первое время было очень тяжело. Побыстрее вникнуть в суть работы компании мне помогли действующие сотрудники — те самые, которые работали с моим отцом, а теперь трудятся вместе со мной. Теперь же, по прошествии нескольких лет, я вижу для себя конкретные цели, ставлю задачи, которые мы стремимся выполнить всей нашей дружной командой.
