Сооснователь компании ID Finance Александр Дунаев на своем управленческом опыте понял, какие составляющие корпоративной культуры сделают любой, а особенно финансовый бизнес устойчивым. Читаем, размышляем, принимаем или не соглашаемся.
Прежде всего определимся с главным: зачем нужна корпоративная культура? В общих чертах ответ прост: грамотно разработанные правила взаимодействия сотрудников повышают эффективность всей команды. Но дело не только в этом. Корпоративная культура особенно важна для организаций с высокой долей интеллектуального труда. Например, все, что есть у финансово-технологических компаний, — это люди. Если они не будут талантливыми, лучшими в своих областях, то бизнес в конце концов окажется неконкурентоспособным и покинет рынок. Корпоративная культура как раз и помогает нанимать лучших специалистов и взращивать их внутри коллектива. Она создается не из-за какого-то абстрактного социального альтруизма, а исключительно по необходимости.
Нередко крупные компании принимают кодексы поведения, в которых закрепляют те или иные правила для сотрудников. Какие-то требования могут казаться чрезмерными, какие-то — разумными, но распространяются они обычно на всех членов команды вплоть до высшего руководства. Вот несколько примеров.
Корпоративная культура зачастую отражает общественный запрос, меняясь вместе с базовыми требованиями к работодателям. И в целом ожидания современных работников одинаковы во всем мире. По крайней мере, в семи странах нашего присутствия, включая Польшу, Испанию, Бразилию и Мексику, мы наблюдаем единодушие в этом отношении.
На мой взгляд, можно выделить три главные черты корпоративной культуры, необходимые сегодня любой компании.
Меритократия
Принцип управления, согласно которому на ключевые посты назначаются наиболее способные сотрудники, — это ключевой элемент, основа всего. Тот, кто может достигать успехов, должен иметь возможность проявить себя, вне зависимости от своих связей с руководством или происхождения. Это вроде бы очевидное правило далеко не всегда соблюдается. Люди есть люди, и непотизм (кумовство) проникает как в крупные компании, так и в небольшие. С ним нужно уметь бороться.
Профессор Шеффилдского университета Ансгар Аллен выделяет четыре принципа меритократии: а) сотрудники действуют самостоятельно, а руководители только направляют их; б) навыки работников могут изменяться, при этом успешными будут те, кто развивается в разных направлениях; в) разносторонние умения не привязывают человека только к одной узкой специальности; г) развитие происходит в конкуренции.
Джефф Безос из Amazon пошел еще дальше: он внедрил в компании 14 принципов лидерства, так или иначе опирающихся на меритократию.
Открытость
И во внутренних, и во внешних коммуникациях важно показывать не только заслуги, но и провалы. В последних нет ничего ужасного. Промахов не бывает, только если ты не делаешь ничего нового. Но тогда ты рано или поздно вымрешь как мамонты.
На конференциях можно говорить не только о том, что получилось, но и о неудачах: какие разработки провалились и почему. Тем более что такой опыт зачастую даже интереснее для слушателей.
Инклюзия
Я очень верю в идею поддержания разнообразия в коллективах. Нужно давать возможность раскрыть свой потенциал самым разным людям, без предубеждений относительно их идентичности. Чем разношерстнее собирается команда — тем больше будет взглядов на решение той или иной проблемы. И тем меньше вероятность, что вы станете смотреть на мир сквозь розовые очки.
Недавнее исследование McKinsey говорит о том, что компании с гендерным разнообразием в руководящем составе на 21% чаще показывают высокую рентабельность. Для организаций, которые отличаются этническим и культурным многообразием, эта цифра еще выше — 33%.
Все перечисленные принципы должны соблюдать прежде всего сами руководители. Я не вижу смысла в «безоговорочных авторитетах» и считаю, что лидер обязан вести себя по тем же правилам, что устанавливаются для его команды. Например, даже основателям бизнеса и топ-менеджерам следует прямо признавать свои ошибки. Кроме того, в любой компании должны существовать платформы для обсуждения, чтобы была возможность принятия взвешенных решений и действовала система сдержек и противовесов.
Во многом именно от корпоративной культуры зависит понимание сотрудниками стратегических целей компании и своей роли в их достижении. Каждый должен осознавать, зачем приходит на рабочее место и почему именно сюда, а не куда-то еще. Все это довольно очевидные вещи, не откровения, не изобретение велосипеда. Но в нашем мире так получилось, что именно они работают лучше всего.