«Хоум Кредит» всегда ломал стереотипы в области банковской корпоративной культуры. А сейчас замахнулся на святое — жесткую вертикаль власти и другие законы больших корпораций. Вице-президент по управлению персоналом Галина Вайсбанд рассказала подробности.
— Я слышала, что у вас какая-то особая методика подбора кандидатов на вакантные должности.
— Да, она называется requisite organization, по ней «Хоум Кредит» живет уже пять лет. Хочу похвастаться, что в России этой методикой в полной мере владеем только мы. И, может, еще одна-две компании движутся в том же направлении. Requisite organization — это про то, как оценить должность, чтобы поставить на нее правильного человека. Когда предельно ясны задачи, которые нужно решать на той или иной позиции, подобрать идеального исполнителя несложно. Мы уже научились это делать.
— На что вы делаете упор в собеседованиях при приеме на работу?
— Нам важно в первую очередь понять, как соискатель мыслит. Поэтому вопросы задаем и профессиональные, и непростые, общечеловеческие. Очень интересно слушать, как люди рассуждают о социальных явлениях, в которых не существует единственно правильного мнения. Для нас имеет значение, как соискатель объясняет свою точку зрения. От умения выражать свои мысли в конечном счете зависит то, как сотрудник будет решать определенного уровня задачи, двигаться вперед. Однако умение рассуждать — необходимое, но недостаточное условие для успеха в банке. Очень важно, чтобы человек разделял наши ценности.
— То есть высококлассный специалист, который не вписывается в корпоративную культуру, не имеет шансов получить в банке работу?
— Все верно. Каждый новичок — неважно, на какую позицию он претендует, — проходит тест по ценностям. Но на самом деле, наш человек или не наш, становится понятно уже при первом разговоре, это достаточно легко считывается.
— Два года назад в «Хоум Кредите» отменили дресс-код, уже можно оценить последствия этого шага. Решение принесло больше плюсов или минусов?
— Когда мы затевали этот проект, были опасения, что наступит жаркое лето, и сотрудники будут приходить в слишком открытой одежде, что будет отвлекать других от работы. Однако ничего подобного не случилось. Попадаются люди в шортах, но это окей. Какое-то время назад мы дарили всем тапочки, и некоторые коллеги с удовольствием в них в офисе ходят. Почему бы и нет. Одним словом, я не знаю ни одного негативного последствия отмены дресс-кода. Наоборот, я замечаю, что новым людям очень прикольно вливаться в такую неформальную атмосферу, видно, что она им нравится.
— Но вы не останавливаетесь на достигнутом и теперь еще «перекрашиваете» банк в бирюзовый цвет.
— Мы начали историю с превращением в так называемую бирюзовую компанию в начале прошлого года. Сразу скажу, что не бывает двух одинаковых организаций такого типа, потому что у каждого бизнеса своя специфика. Для начала мы, конечно, изучили книги и статьи на эту тему и решили методом проб и ошибок вводить изменения. Говорить можно долго — надо пробовать. Я бросила клич среди директоров из разных регионов. Сделала для них небольшую презентацию, рассказала, в чем суть бирюзовой организации, спросила, кто хочет попробовать идти к ней вместе со мной. Двое директоров сразу дали положительный ответ. Один в процессе передумал, а второй — из Калуги — обеспечил нам ту самую success story, которая позволила поверить в успех всего предприятия.
— Так в чем же суть «бирюзы»?
— Основополагающий принцип работы бирюзовой компании — высокая степень самоуправления. Команда сама решает, какой проект она берет, самостоятельно распределяет задачи между участниками. В результате работа каждого человека становится важным вкладом в общее дело, без которого оно не будет завершено.
Меняется и роль руководителей. Они перестают быть начальниками, становятся наставниками. Надо сказать, что эта трансформация стала для менеджерского состава непростым испытанием. Отказаться от своей привычной, годами выученной роли управленцев — с постановкой задач, контролем за их выполнением, углублением в микроменеджмент — оказалось сложно. Надо было переучиваться, и менеджеры каждый месяц получали от своих подчиненных и коллег отзывы о том, как они с этим справляются. Обратная связь, причем не только вертикальная, но и горизонтальная, — это тоже важная часть «бирюзы». Все члены команды оценивают успехи друг друга.
Также видоизменяется система мотивации. Если при обычном подходе бонус платится за индивидуальную работу, то в компании бирюзового типа денежный фонд выделяется на команду. И дальше она сама определяет, делить деньги поровну (а бывает и такое) либо в зависимости от вклада, который внес тот или иной человек в общий результат.
Все это мы сначала прошли в Калуге, благо она недалеко от Москвы, и можно было ездить туда время от времени. В нашу затею должен верить прежде всего руководитель подразделения, чтобы повести за собой остальных. Директор региона был в этом смысле образцово-показательным.
— А что в московском офисе? Движение в ту же сторону есть?
— Пока нет. Мы прожили «бирюзовый» год в Калужской области — строя, пробуя, ошибаясь, снова пробуя. Сделали по результатам эксперимента фильм: собрали людей, попросили рассказать, как все было. В начале 2018 года я отправила письмо другим директорам на местах с предложением создать внутри банка виртуальный макрорегион, который так и будет называться — «Бирюза». В итоге в него вошло восемь городов — от Великого Новгорода и Ярославля до Кемерова и Благовещенска.
— То есть вы решили сначала отработать технологию до автоматизма на периферии и только потом браться за столицу?
— Совершенно верно. Московский офис пока работает по классической схеме, топ-менеджерам банка сложно сразу перестроиться. Есть определенные риски в том, чтобы отпустить рычаги влияния в одночасье; перспектива дать людям возможность самим планировать работу вызывает опасения, что ранее поставленные цели не будут выполнены. Два месяца прошло с того времени, как мы запустили макрорегион. У нас есть рабочая группа, с которой мы ездим, общаемся с сотрудниками, отвечаем на их вопросы, обучаем руководителей коучингу. Я думала, что подожду этот год и уже потом буду что-то делать в головном офисе. Но, получая обратную связь из регионов о том, что изменения нравятся людям и дают отличные результаты, собираюсь начать раньше. Кину клич по департаментам, если даже несколько откликнутся — уже будет здорово.
— Как в «Хоум Кредите» обычно происходит продвижение по карьерной лестнице?
— В этом помогает все та же система requisite organization, с которой мы начали разговор. Все должности в банке оценены с точки зрения компетенций, задачи — по их сложности и продолжительности. При закрытии вакансии руководителя мы в первую очередь смотрим на внутренних кандидатов с высоким потенциалом. Если же человек хорош в своей роли, но это предел его возможностей, значит, мы можем предложить ему горизонтальные переходы.
Также у нас руководители растят себе преемников, ведь без них труднее двигаться дальше по карьерной лестнице. Кстати, как раз сейчас у нас идет период выявления такого резервного кадрового состава для всех уровней менеджмента. Но у кого-то преемник появится, а у кого-то и нет. Ведь объективно не всегда есть подходящий кандидат.
Эта программа работает третий год. В первый раз не все прошло гладко, но мы позволили руководителям «наступить на грабли». Сейчас дела обстоят гораздо лучше. Надо сказать, что наш председатель правления Юрий Андресов ратует за то, что право на ошибку в компании должно быть у каждого. Кто не пробует — тот не добивается результата, так что для нас это очень естественная история. Наш слоган «Построено на доверии» родился в том числе благодаря ей.
— Доверие — такая штука: его нельзя внедрить, спустить приказом сверху, оно или есть, или нет…
— Когда мы стали задумываться о позиционировании банка среди сотрудников, то конечно, собрали фокус-группы, опросили действующих и бывших коллег. И постепенно возник набор слов, которыми люди характеризовали компанию. Одно из них звучало чаще других — «доверие». То есть оно изначально витало в воздухе, мы его просто озвучили, сделали нашим посылом в мир.
— Что вы делаете для развития сотрудников внутри компании?
— У нас есть много разных направлений. Например, программа «Одиссей» для всех уровней персонала, которая направлена на совершенствование базовых компетенций. Профессиональные навыки можно улучшать в «Академии развития директоров», обучение в которой состоит из девяти модулей. У нас, как в фигурном катании: есть обязательная программа, а есть произвольная. Первую проходят все сотрудники, на вторую можно попасть, только демонстрируя определенные успехи. Есть также программы, которые проходят на глобальном уровне группы Home Credit. На них по результатам конкурса приглашаются самые талантливые специалисты. Обучение ведется в Англии, Китае, Чехии и других странах.
— А бывает же такое, что вы человека выучили, подтянули до хорошего уровня, а он уходит в другую компанию на высокую должность. Не жалко трудов?
— У нас был один случай, когда сотрудник прошел наши программы и отправился учить других людей. Сейчас у него собственная тренинговая компания, и мы его сами к себе приглашаем, а он нам скидки дает (смеется). Моя бывшая коллега выиграла конкурс «Лидеры России» и сейчас работает в Минэкономразвития помощником министра. Я считаю, что если человек находит себя, не важно в какой сфере, и мы этому поспособствовали — это великолепно.
